Основные характеристики ЧР – численность и структура.
Основные характеристики ЧР – численность и структура.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому-либо признаку.
Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ - подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.
УЧР охватывает все управленческие решения, касающиеся взаимоотношения организации и ее работников. Это означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому УЧР ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления человеческими ресурсами, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса. Подход "УЧР" может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции (развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг) объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является "кадровое управление", цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.
Вопрос №2
Эволюция теории и практики УЧР
Научная школа управления (1885-1920 гг.). Фредерик Тейлор.
Разработаны 12 основных принципов управления:
1) отчетливо поставленные цели
2) здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин;
3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций;
4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением;
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;
7) диспетчирование;
8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;
9) нормализация условий труда;
10) нормирование операций;
11) письменные стандартные инструкции;
12) вознаграждение за производительность.__
Классическая, или административная школа (1920-1950 гг.). Анри Файоль.
Принципы управления организацией:
1) первоначальная функция - разделение труда;
2) полномочия и ответственность. Полномочие - это право отдавать приказы, а ответственность -это ее составляющая противоположность;
3) дисциплина как взаимное уважение достигнутым соглашением;
4) единоначалие;
5) единство направления, т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей;
6) подчиненность личных интересов общим;
7) скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде;
8) порядок;
9) справедливость как сочетание доброты и правосудия;
10) стабильность рабочего места.
Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных задач
Виды кадровой политики
По масштабам кадровых мероприятий:
• пассивная -ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
• реактивная -руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
• превентивная -возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
• активная -если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
По степени открытости:
• открытая -организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.
• закрытая -организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Вопрос №11
Функции управления персоналом по стадиям развития организации.
Стадии развития организации:
1) становление. Важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, то -----
2) рост.Увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то ------
3) стабилизация. Важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.
4) кризис. Характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития (1->2->3->4)
Функции управления по стадиям:
1) Стадия формирования - здесь нет функций управления, как таковых. Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности.
Далее следует а) «период создания выживания» организации. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Критерий найма – личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников.
б) «период накопления». На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов.
2) Стадия роста - сопровождается привлечением профессионального менеджера. В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления "старожилов" компании, занимающих ключевые посты.
3) Стадия стабилизации - приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций. Новый внешний статус компании требует ее нового существа, и профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. В организации появляются программы, реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.
УП на стадии формировании организации осуществляет первоначальное определение стратегии, политики управления человеческими ресурсами конкретной организации. В основном, на этой стадии преобладает набор персонала, но практически не осуществляется отбор, расстановка и оценка. УП на стадии интенсивного роста организации переживает рост эффективности своей деятельности. Совершенствуется и накапливается методическая база по осуществлению технологий управления человеческими ресурсами. На этой стадии также происходит набор, но уже осуществляется отбор а затем и оценка персонала.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.
Ступень 7. Принятие решения
Адаптация персонала
Адаптация персонала - процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями организационной среды.
Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новичку для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству организации. Отмечается, что в среднем, путем регулирования процесса адаптации этап максимально эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после года, или даже полутора лет работы.
Виды адаптации:
1) Социально-психологическая -отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей из-за вхождения в новую социальную группу, из-за отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач и поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки.
2) Психофизиологическая- приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте. Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)
3)Социально-организационная -приспособление к среде организации, включающее административно-правовые, социально-экономические, и управленческие аспекты.
4)Профессиональная -овладение новым сотрудником профессиональными знаниями и навыками, их эффективным применением на практике
Условно процесс адаптации может быть разделен на четыре этапа:
1) Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации); (выясняется еще на этапе собеседования)
2) Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации);
3) Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами);
4) Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, который характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе).
В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:
• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Вопрос №20
Развитие и обучение персонала
Обучение персонала – это планомерный процесс целенаправленной и систематической передачи работником знаний, навыков и умений со стороны опытных, квалифицированных специалистов, руководителей, преподавателей и тренинг-менеджеров. Обучение персонала – центральная часть кадровой программы развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально-значимых ситуациях.
Развитие персонала рассматривается как более широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интересов в процессе каждодневной трудовой деятельности.
Задачи обучения персонала:
- получение или повышение сотрудником квалификации для углубления знаний по специальности, требуемых для эффективного выполнения работы;
- отработка вариантов действий и поведения в типовых ситуациях (ведение переговоров, выработка решений, управление временем и т.д.).
Три основных направления обучения персонала:
• подготовку кадров – организованное и планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков;
• переподготовку кадров – получение персоналом новых знаний, навыков и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к результатам и содержанию труда;
• повышение квалификации кадров – усовершенствование персоналом своих знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к профессии или продвижением по должности.
Обучение персонала может проводиться в формах:
1) внутрипроизводственного обучения (на рабочем месте).Основным преимуществом является то, что методика обучения составляется с учетом потребностей и специфики предприятия. Передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результаты легко контролируются;
2) внепроизводственного обучения (вне рабочего места). Обучение, как правило, проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной мере.
Методы обучения персонала на рабочем месте:
• производственный инструктаж;
• использование специалистов в качестве ассистентов, стажеров;
• наставничество;
• подготовка в проектных группах
Методы обучения персонала вне рабочего места:
• чтение лекций;
• программированные курсы обучения;
• семинары, конкуренции, обсуждения «за круглым столом», дискуссии, встречи с высококлассными профессионалами своего дела;
• деловые игры;
• тренинги;
• самостоятельное обучение;
Вопрос №21
Оценка эффективности труда
Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:
• повышение эффективности работы персонала;
• назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
• принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале.
Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:
• способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).
При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.
В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:
• четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;
• формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;
• комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;
• оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;
•создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.
Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».
Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
• объективно
• надежно —
• достоверно в отношении деятельности
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно
Вопрос №22
Оценка персонала
Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных качеств персонала требованиям должности и организации в целом.
Цели оценки персонала:
1) Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
2) Более эффективное использование человеческого потенциала.
3) Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
4) Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
1) Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.
2) Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
3) Развитие персонала, так как выбор достойных форм поощрения и содействия способствует профессиональному росту работников.
4) Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды оценок.
1) По принципу систематичности выделяют:
А) Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, способа измерения оценки).
Б) Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
2) По принципу регулярности:
А) Регулярные (раз в полгода/год)
Б) Нерегулярные (обусловленные)
Оценки бывают обусловлены каким-то событием, например:
— истечением испытательного срока;
— перемещением и передвижением по службе;
— мерами дисциплинарной ответственности;
— увольнением.
3) Количественная оценка — связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат.
4) Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).
5) Аналитическая оценка, которая заключается в суммировании оценок по всем критериям.
Вопрос №23
Аттестация персонала
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главная задача аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
Виды аттестации служащих:
1. Очередная аттестация - является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
2. Аттестация по истечении испытательного срока - проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3. Цельюаттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение - необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проводится во всех подразделениях организации.
Методы аттестации:
§ Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их достижений
§ Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
§ Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
§ Метод открытой аттестации (новый метод) - вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.
Этапы аттестации: подготовка, аттестация и подведение итогов.
Вопрос №24
Высвобождение персонала
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.
ВП – имеет существенное значение в процессе кадрового планирования
– Вследствие рационализации производства или управления может образоваться избыток кадровых ресурсов
– Важно регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе сокращения персонала:
• своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места
• осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение в зависимости от: возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.
Виды увольнения:
а) увольнение по инициативе работника (работа перестала устраивать работника;
обычно у него есть другие варианты)
Проводится заключительное интервью (собеседование) о причинах принятия решения сотрудником. При этом предоставляется возможность оценить различные аспекты работы:
психологический климат
стиль руководства
перспективы роста
объективность деловой оценки и оплаты труда
условия на рабочем месте и т.д.
Главные цели заключительного интервью: повлиять на решение (ценного) работника и
провести анализ узких мест. При заключительном интервью работник более откровеннен. Сотрудник может быть не склонен давать интервью, тогда собеседование переносят на более поздний срок, когда сотрудник будет способен давать более объективные и взвешенные оценки
б) увольнение по инициативе работодателя
Основные производственные причины:
ликвидации организации
сокращения численности или штата работников
Программы мероприятий при увольнении включают в себя: предварительное информирование и консультирование о новой профессиональной ориентации и развитию работника и психологическую помощь. (Для предприятия - оптимизация затрат, возникающих при увольнении, анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении, наглядность процесса увольнения для персонала организации)
в) выход на пенсию происходит по собственному желанию или по причине истечения трудового договора; более ожидаемо и может быть заранее спланировано. Для смягчения проводятся мероприятия обеспечивающие сопричастность пенсионера с трудовой жизнью
Основания прекращения трудового договора: соглашение сторон, истечение срока трудового договора, расторжение трудового договора по инициативе работника/работодателя, призыв на службу, осуждение, смерть и т.д.,
нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы
Вопрос №27
Предварительный этап (до 25 лет)
i. Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности.
Становление (до 30 лет)
Продвижение (до 45 лет)
Сохранение (45-60)
- наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.
Завершение (после 60 лет)
I. Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены
Смешанная система
Система оплаты труда отражает взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, что гарантирует получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем. Система оплаты труда на предприятии подразумевает распределение вознаграждения в зависимости от квалификации сотрудников и достигнутых ими результатов работы. При этом сам алгоритм распределения вознаграждения определяется целями бизнеса, задачами, стоящими перед конкретным предприятием. Одно из основных требований к системе оплаты труда на предприятии – обеспечение равной оплаты за равный труд.
В российской экономике, особенно на крупных предприятиях, популярна тарифная модель организации заработной платы. В основе ее лежит тарифная система, в которой все или большинство выплат работнику (премии, доплаты, надбавки) имеют базой для начисления тарифную ставку (должностной оклад). Тарифные ставки (или коэффициенты) отражаются в тарифной сетке предприятия.
Вопрос №31
Материальные неденежные стимулы.
Основной формой эффективной мотивации является материальное стимулирование. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.
Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.
Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:
- Это стимулирование высокой производительности работников.
- Мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.
Материальное стимулирование имеет два основных вида: материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.) и материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д.р.)
Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.
Надбавка к заработной плате – это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда. Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.
Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции:
- чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих;
- эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном;
- если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.
Вопрос №32
Роль индивида
Принятая система лидерства
А