Система социального партнерства.

Строится система социального партнерства в России в соответствии с законом Российской Федерации от 11 марта 1992 г. № 2491-1 «О коллективных договорах и соглашениях», Указом Президента Российской Федерации от 21 января 1997 года №29 «О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» и Постановлением Совета Министров Российской Федерации от 12.07.1993 №647 «Об утверждении Положения о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и отраслевых (тарифных) соглашений».

Социальное партнерствопредставляет собой отношения между работниками (представителями работни­ков), работодателями (представителями работодателей), органами государ­ственной власти, органами местного самоуправления, направленные на обеспечение согласования интересов указанных выше сторон по во­просам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно свя­занных с ними, отношений.

Основной формой реализации социального партнерства являются договоры и соглашения. В соответствии с Законом Российской Федерации от 11 марта 1992 г. № 2491-1 “О коллективных договорах и соглашениях” могут заключаться соглашения: генеральное, региональное, отраслевое (межотраслевое) тарифное, профессиональное тарифное, территориальное, коллективный договор и другие. По договоренности сторон, участвующих в переговорах, соглашения могут быть трехсторонними и двухсторонними. Например, на уровне Саратовской области трехстороннее соглашение в 2006 году подписано в 8-й раз. Проводниками положений соглашений в жизнь являются трехсторонние комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Объектом социального партнерства являются социально-трудовые отношения и реализация согласованной социально-экономической политики, исходя из норм законодательства, оценок уровня жизни и заработной платы в целом по Российской Федерации, в субъектах Российской Федерации, а также в районах, городах и организациях.

Предметами договоров и соглашений могут являться вопросы оплаты труда, занятости, социального обеспечения и социальных гарантий, рабочего времени, условий труда и быта работников, трудовой дисцип­лины, охраны труда и прочие[5].

Отношения социального партнерства не всегда содействуют повыше­нию производительности труда, так как гармония между социальными зада­чами и изменением в лучшую сторону некоторых экономических показате­лей труднодостижима. Но с социальной точки зрения и с точки зрения по­вышения мотивационного эффекта работников развитие отношений соци­ального партнерства весьма перспективно. В целом трехстороннее соглашение способствует сохранению стабильности в обществе, созданию условий устойчивого развития отраслей экономики, социальной и правовой защищенности трудящихся.

10. Понятие и смысл организационного проектирования в системе

управления человеческими ресурсами.

В сегодняшних организациях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации.Служба управления человеческими ресурсами является частью системы управления человеческими ресурсами и как было указано ранее представляет собой подразделение в организационной иерархии, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления человеческими ресурсами. Также как было сказано выше в настоящее время в различных организациях вместо традиционных отделов кадров все чаще создаются данные службы управления человеческими ресурсами. Сейчас в службах управления человеческими ресурсами реально функционирующих в России организаций выделяются целые функциональные группы, которых становится все больше и больше. Структура функционала в отечественных и зарубежных службах управления человеческими ресурсами зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются размеры организации, уровень организационного, финансового, технико-экономического развития компании, сложность и степень автоматизации производственных процессов, основные и вспомогательные направления деятельности, степень реализации передовых технологий персонал - менеджмента, обеспеченность кадрами служб управления человеческими ресурсами и пр.

Как показывает изучение опыта управления организациями и анализ литературы по проблеме при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления человеческими ресурсами выполнение отдельных задач может быть получено конкретному специалисту, а не подразделению. На малых предприятиях ряд функций по персоналу может быть передан другим подразделениям, не входящим в службу управления человеческими ресурсами. Например, отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития, подразделения по организации управления. В крупных организациях, при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации, возможно наличие независимых служб управления человеческими ресурсами в каждом крупном департаменте. Данная подсистема должна состоять из более мелких функциональных групп и подразделений[6]: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми отношениями, обеспечения комфортных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, управления социальным развитием персонала, развитием организационной структуры, правового обеспечения, информационного обеспечения и пр.

В практической деятельности российский организаций внедрение такого обширного количества функций встречается не часто, чем во многом и обусловлены значительные проблемы по управлению трудовыми ресурсами в уже сформировавшихся в нашей стране условиях рыночной экономики.

11. Цели системы управления человеческими ресурсами, этапы организационного проектирования системы управления человеческими ресурсами.

Субъектами управления человеческими ресурсами выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции уп­равления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты служ­бы управления человеческими ресурсами (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управ­ленческие функции при формировании трудового потенциала, его разви­тии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Отечественные и зарубежные ученые экономисты утверждают, что с помощью систем управления человеческими ресурсами организации могут приблизится к достижению важнейших целей. Остановимся на целях организации более подробно.

Первая цель, которую преследует организация, экономическая, то есть рост прибыли от реализации продукции и услуг. Вторая - научно-техническая. Здесь понимается обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала. Третья цель - производственно-коммерческая: производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью. Четвертая – социальная, то есть достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации.

Следующим этапом после осознания руководством организации значимости всех появляющихся функций в области управления человеческим капиталом является разработка проекта системы и ее внедрение. Проектирование организации осуществляется по следующим этапам: определение целей и результатов деятельности, определение связей с внешней средой, разделение процессов, группировка функций, определение иерархии в организации, разделение прав и ответственности, определение уровней централизации и децентрализации, выбор стратегического принципа функционирования, внесение изменений.

Этот процесс состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Проект системы управления организацией содержит: технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления человеческими ресурсами, предназначенное для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией, задание на организационное проектирование, организационный общий проект, организационный рабочий проект[7].

12. Организационная структура системы управления человеческими ресурсами.

Организационная структура системы управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления человеческими ресурсами и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления человеческими ресурсами происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1. Структуризация целей системы управления человеческими ресурсами.

2. Определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления человеческими ресурсами организации.

3. Формирование состава подсистем организационной структуры.

4. Установление связей между подсистемами организационной структуры.

5. Определение прав и ответственности подсистем.

6. Расчет трудоемкости функций и численности подсистем.

7. Построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные.

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным развертыванием разделения труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, ВУЗе.

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления человеческими ресурсами по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли[8].