Отслеживаемые показатели и их влияние на цели проекта

Отслеживаемый показатель	На какую цель влияет
Затраты превышают бюджет	Стоимость
Дефицит наличных средств	Стоимость
Изменение цены поставщиков	Стоимость
Большие сверхурочные	Стоимость
Изменения в задачах проекта	Качество, время, затраты
Низкие технические показатели	Качество, время, затраты
Плохой контроль	Качество, время, затраты
Ошибочная информация	Качество, время, затраты
Задержки с поставкой ресурсов	Время, стоимость
Задержки поставщиков	Время, стоимость
Изменение покупателем срока сдачи	Время, стоимость
Опоздание с началом работ	Время
Несвоевременное окончание работ	Время
Пропущенные этапы	Время

Типичный профиль затрат приведен на рисунке 13.

Рисунок 13. профиль затрат по проекту

После запуска проекта могут быть начаты некоторые работы, но большая часть из них будет ждать окончания предыдущих. Чем больше работ завершится, тем больше начнется других работ. В конечном итоге незавершенными остаются лишь несколько работ. Такая структура медленного начала, за которым следует ускорение и “подчистка хвостов”, характерна для подавляющего большинства проектов. Именно поэтому кривая затрат имеет S-образную форму, как это и показано на рисунке выше, даже если кривые отдельных работ имеют линейную форму. С этой кривой, которая строится на основе графика работ, сравниваются реальные затраты.

Ниже на рисунке 14 показаны теоретическая и реальная кривые затрат по проекту.

Рисунок 14. Фактические и теоретические затраты по проету

Из рисунка следует, что затраты по проекту превышают запланированный уровень.

Управление по стоимости выполненных работ

Метод управления по выполненной стоимости – это метод управления одновременно показателями затрат и времени. Он оценивает проект не по дням, а по стоимости выполненных работ. Таким образом, проект общей стоимостью 100000 долларов будет наполовину завершен после выполнения работ на сумму 50000 долларов.

На рисунке 15 графически представлено управление проектом по названному принципу.

Рисунок 15. Управление по стоимости выполненных работ.

Сравниваются планируемые и фактическая стоимости выполненных работ. Определяется отклонение от графика.

BCWS (budgeted cost of work scheduled) - Cметные издержки по запланированной работе. Это объем работ, который должен был быть выполнен на данный момент, например, 60000 долларов.

BCWP (budgeted cost of work performed) - Сметные издержки по выполненной работе. Это фактический объем работ, выполненный на данный момент, например, 50000 долларов.

ACWP (actual cost of work performed) - Фактическая стоимость выполненной работы. Фактические затраты на работу, которая выполнена на данный момент, например, 65000 долларов.

Из данных трех величин может быть получено значение отклонения от графика SV (shedule variance) и отклонения от планируемых затрат CV (cost variance).

SV = BCWP – BCWS = 50000 – 60000 = -10000 долларов

CV = BCWP – ACWP = 50000 – 65000 = -15000 долларов

Корректировка проекта

Если показатели качества, стоимости или времени отклоняются от плановых, то руководитель проекта принимает решение о корректировке, которая зависит от конкретных особенностей плана. Как правило, корректировочные меры разрабатываются при широком участии всех заинтересованных сторон.

Иногда корректировка нужна, когда проект, казалось бы, выглядит вполне благополучно. Например, на рисунке 16 представлен с виду благополучный проект. Переменные времени и затрат находятся в пределах нормы и даже с определенным запасом. Однако при внимательном рассмотрении картины, руководитель проекта может составить представление о будущих событиях, увидеть тенденцию, которая требует вмешательства и внесения соответствующих поправок.

Рисунок 16. Отклонения по затратам и срокам и дальнейший прогноз

Сетевое планирование

В данном разделе рассматриваются два основных метода сетевого планирования: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ).

Более простым методом планирования проекта является график Ганта. На рисунке 17 представлен график Ганта по проекту материально-технического снабжения.

Рисунок 17. Реализация плана материально-технического снабжения.
График Ганта

Проектом предусматривается приобретение автомобилей, разработка новых маршрутов и строительство новой базы с соответствующим оборудованием для хранения и перевалки грузов. Планируется проведение следующих основных мероприятий:

1. Разработка решения материально-технического снабжения. Срок – три месяца, с учетом времени получения всей необходимой информации от заказчика (Главная задача – получение информации от людей, которые не принимают прямого участия в проекте).
2. Уточнить решение. Продолжительный процесс уточнения выработанного решения. Должен быть завершен до совещания с поставщиками.
3. Подготовка предложений к плану. Требует четыре недели. (Сначала должна быть готова спецификация задания).
4. Системные требования. Продолжительный процесс интеграции информационных систем. (Все системы имеются в наличии, но они должны быть интегрированы в проект в соответствии с его целями).
5. Совещание и переговоры с поставщиками. Центральный координирующий орган должен разъяснять поставщикам новые требования.
6. Согласование плана. Требуется восемь недель, но опыт показывает, что для этих целей необходимо двенадцать недель.
7. Механическое перевалочное оборудование. Срок получения стандартного оборудования – 12 недель, специализированного – 16 недель. (Указано стандартное значение. Работа предусматривает разработку и монтаж стеллажей).
8. Строительство здания. Строительство здания в 10000 кв. м. займет шесть месяцев (на темпы строительства могут также повлиять погодные условия).
9. Поставка тракторов. В настоящее время на выполнение заказа требуется 10 – 12 недель.
10. Поставка трейлеров. 8 недель в стандартном варианте и 12 – в специализированном.
11. Найм и подготовка персонала. За три месяца до пуска предприятия нужно нанять 100 человек. (Обучение начнется за две недели до сдачи объекта).
12. Испытание новой системы. На это требуется 2 недели, которые тратятся на проверку, испытание и окончательное обучение.

Длина линии каждой работы прямо пропорциональна календарному времени. Жирная линия показывает степень фактического выполнения каждой работы. Стрелка “Сейчас” указывает, что все работы левее ее к настоящему времени должны быть выполнены.

График Ганта – простейший способ наглядного и легкого представления плана. Однако его возможности ограничены количеством работ, при большом числе которых график становится перегруженным.

Метод критического пути

Чем сложнее проект, тем выше необходимость установления связей между работами. Важно также показать логическую последовательность выполнения работ. Имеются два вида фундаментальных отношений:

1. Последовательная деятельность – когда сначала нужно завершить работу А, и только после этого начинать работу В.
2. Параллельная деятельность – Работы А и В могут выполняться одновременно.

Метод критического пути показывает отношения между работами графически. Каждая работа отображается стрелкой на диаграмме.

На рисунке 18 представлена диаграмма, иллюстрирующая простенький проект по ремонту квартиры с заменой мебели.

Работа	Предшествующая работа	Продолжительность работы (дни)
А. Убрать мебель	Нет
В. Подготовить спальню	А
С. Покрасить спальню	B
D. Подготовить кухню	А
E. Покрасить кухню	D
F. Заменить мебель	С, Е

Рисунок 18. Работы, их взаимосвязь и продолжительность по проекту
ремонта квартиры

Итак, первая работа (а) “Убрать мебель” не требует выполнения до нее никаких других работ. В то же время, работа (b) “Подготовить спальню” не может быть выполнена до завершения работы (а) “Убрать мебель”. То же касается работы (с) “Подготовить кухню”. Таким же образом, работа (d) “Покрасить спальню” не может начаться до завершения работы (b). И работа (е) “Покрасить кухню” не может начаться до завершения работы (с). Только покраски кухни и спальни может быть расставлена новая мебель. Логика этих отношений показана на представленной диаграмме, где каждая работа отображена стрелкой (длина стрелки – произвольна и никакого смысла не несет).

Диаграмму в виде стрелок можно преобразовать в сетевой график, показанный на рисунке 19.

Рисунок 19. сетевой график проекта ремонта квартиры

В начале и конце каждой работы, представленной стрелкой, изображен кружок, представляющий событие.

События – это моменты, возникающие в начале или конце работы. Они не имеют протяженности и легко опознаются. Сети такого типа состоят только из работ и событий. Правила построения сетей данного типа довольно просты.

Правило 1. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы. [Событие (5) не может состояться до завершения работ (с) и (е)].

Правило 2. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале (у оперения стрелки). На графике, работа (f) не может начаться до наступления события (5).

Правило 3. Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий. На рисунке 20 работы (х) и (y) не могут обозначаться так, как показано в первом варианте. Они должны быть отображены с использованием мнимой работы. Мнимая работа не имеет протяженности и показывается пунктирной линией. Она используется либо для сохранения ясности и логики диаграммы.

Рисунок 20. Случаи, когда необходима мнимая операция

Критический путь

На сетевом графике с параллельными работами, от начала до конца проекта идут несколько последовательностей работ. Эти последовательности называются путями. Самый длинный путь называется критическим путем сети. (Отметьте себе, что у сети может быть несколько критических путей, если они занимают одинаковое время). Путь называется критическим, потому что любая задержка на нем приводит к задержке всего проекта. Таким образом, на рисунке 19 критическим является путь а, b, c, f, длительностью 7 дней. Это минимальная продолжительность всего проекта.

Рисуя сетевой график, мы можем:

• Выявить самые важные работы;
• Рассчитать продолжительность проекта.

Расчет резерва времени

Ранее мы уже говорили о том, что возможность гибко изменять сроки начала работ объясняется наличием резерва времени. Теперь мы используем сетевой график для вычисления резерва времени по каждой работе. Сделать это не трудно.

1. По каждому событию вычисляется раннее и позднее время события (РВС и ПВС). Раннее время наступления события - самое раннее из возможных время наступления события, при условии завершения всех предыдущих работ в кратчайшие сроки. Позднее время наступления события - самое позднее из возможных время наступления события без задержки всего проекта.

2. Вычисляется “временное окно” в пределах которого должна быть выполнена работа. Это разница между РВС ее хвостового события и ПВС ее головного события.

3. Фактическая продолжительность работы сравнивается с временным окном, в пределах которого она должна быть выполнена. Разница между этими показателями является резервом времени работы.

Рассмотрим простой пример сетевого графика. Критический путь - это последовательность работ (a), (b), (c), (f). Мы можем вычислить РВС и ПВС для каждого события, как показано на рисунке 21.

Рисунок 21. Сетевая диаграмма для проекта ремонты квартиры с самыми ранними и самыми поздними временами наступления событий

Если работа (а) начинается в момент времени 0, то самое раннее время ее окончания - 1, поскольку эта работа выполняется в течение дня. Если работа (b) начинается сразу после работы (а), она закончится в день 3 (РВС хвостового события + продолжительность = 1 + 2). В день 3 начинается работа (с), и поскольку она имеет трехдневную продолжительность, то завершится в день 6. Головным событием работы (е) является событие 5, так что мы должны также рассчитать РВС хвостового события работы. Оно определяется работой (d). Если работа (d) начинается в день 1 (раннее начало), она завершится в день 2. Поэтому РВС события 4 - день 2. Если работа (е) начнется немедленно, то она завершится в день 4. Событие номер 5 не может состояться до завершение событий (е) и (с), то есть, до дня 6 (смотри правило 1 выше). После этого начнется работа (f), которая завершится в день 7.

ПВС можно рассчитать, используя обратную логику. Если событие номер 6 должно произойти не позднее дня 7,то ПВС для события номер 5 есть день 6. Любое опоздание после этого срока означает задержку всего проекта. Далее по пути назад, если работа (с) должна закончиться ко дню 6, она не может начаться позднее дня 3, если работа (b) должна завершиться ко дню 3, то она должна начаться в день 1. Таким же образом, если работа (е) должна завершиться в день 6, то она должна начаться не позднее дня 4, и если работа (d) должна завершиться ко дню 4, то она должна начаться не позднее дня 3. Теперь у нас имеются две работы, которые имеют событие 2 в качестве своего хвостового события, причем одна из них должна начаться самое позднее в день 1, другая - самое позднее в день 3. Поэтому ПВС для события номер 2 должно иметь меньшее значение из двух. Если оно состоится позже этого, то будет задержана работа (b), а значит и весь проект.

Операции в узлах сети

Для представления работ описанная нами сеть использует стрелки (дуги) и кружки (узлы, вершины) на пересечении стрелок для представления событий. Этот метод называется операции на дугах (ОД). Другой метод представления сетей называется методом операций в узлах (ОУ). В соответствии с этим методом, работы изображаются прямоугольниками, а стрелки показывают зависимости между ними. Этот метод обладает тремя преимуществами:

• Построить сетевой график на основе базовой логики проекта легче с использованием метода ОУ нежели ОД.
• Графики ОУ не нуждаются в мнимых работах для поддержания логики зависимостей.
• Большинство программных пакетов управления проектами используют формат ОУ.

Пример сетевого графика для проекта ремонта квартиры представлен на рисунке 22.

Рисунок 22. Сетевой график проекта ремонта квартиры, построенный по методу операций в узлах

Пример

Ниже на рисунке 23 представлен сетевой график операций в узлах проекта материально технического снабжения, о котором говорилось выше. В этом примере, как и в реальных примерах, зависимости не всегда явны. Например, операция “уточнение решения” показана как влияющая только на “переговоры с поставщиком. На деле же, эта операция влияет также на “системные требования”, вероятно также на операции с 7 по 11. Такие зависимости могут быть показаны на сетевом графике нижнего уровня, то есть на более подробном графике. Сама по себе работа “системные требования” уже является самостоятельным проектом, требующим для планирования и управления собственных линейных и логических диаграмм.

Рисунок 23. Логическая диаграмма новой организации материально-технического снабжения (МТС)

Анализ времени

На рисунке 24 приведен полный сетевой график в формате ОУ, который является развитием простой логической диаграммы, представленной на рисунке 23. Названия работ и другие сокращения являются такими же, что и раньше.

Раннее начало каждой работы можно определить, двигаясь по графику слева направо. Всякое первое событие может начаться в момент t=0. В событии “слияния” (в точке схождения нескольких работ, например, событие 12) используется самое позднее завершение из входящих в него работ. Раннее начало события “разветвления” (например, событие 6, от которого ответвляются пять последующих событий) формирует раннее начало последующих событий (7 - 11).

Позднее начало каждой работы можно определить, двигаясь по графику справа налево. Раннее начало последнего события сети часто используется как позднее начало этого события. В событии “слияния” (например, событие 6) используется самое раннее завершение из входящих в него событий.

Сначала мы совершает по сети прямой проход, двигая слева направо. Работе 1 задается начальная дата недели 0.

Рисунок 24. Новая организация материально-технического снабжения.
Диаграмма предшествования.

Тогда раннее окончание - неделя 17, потому что продолжительность работы - 17 недель. Тогда ранним началом работы 2 тоже будет неделя 17. Работа 5 начинается в 17 + 34, продолжительность работы 2. Работа 4 выполняется параллельно с работой 2 и может начаться одновременно с ней. И так далее по прямому проходу до работы 12. В данной точке сливаются семь работ, поэтому мы должны использовать в качестве раннего завершения время той работы, которая завершится раньше других. И это будет ранним завершением работы 12. Это значение равно 91 (ранее завершение работы 4). Поскольку продолжительность работы 12 две недели, то раннее завершение всей сети будет равно 93 недели.

Теперь мы проделаем обратный проход, положив, что позднее завершение также равно 93 неделям (нижнее правое значение работы 12). Это означает отсутствие резерва времени, то есть разница между самой ранней и самой поздней датой работы равна нулю. Поэтому, поздним началом также является неделя 91, что влияет на работы с 7 по 11, у которых неделя 91 является поздним завершением. Разница между неделей 91 и ранними завершениями данных работ означает наличие резерва по каждой работе, то есть, что они могут начаться позднее, чем указано датами раннего начала. На обратном проходе, работа 6 является событием слияния работ 7 - 11. Возьмите самое раннее начало этих работ, т.е. неделю 67 в качестве позднего окончания работы 6. Если все сделано правильно, то у работы 1 также не будет резерва времени. То есть этот резерв будет равен нулю. Таким образом, критический путь сети - это линия, соединяющая работы с минимальным резервом - работы 1, 4 и 12.

Метод планирования и управления проектами (ПЕРТ)

Метод планирования и управления проектами, получивший известность как ПЕРТ, был разработан при выполнении проекта в интересах военно-морского флота США. Первым успехом было завершение программы создания ракеты “Поларис” в 1958 году, на два года раньше срока. Наиболее значимых результатов ПЕРТ достиг в военных и космических проектах, для которых характерна высокая степень неопределенности. По этому методу, продолжительность работы и бюджет проекта не являются раз и навсегда заданными (фиксированными), и для оценки можно применять теорию вероятности, как это было показано на рисунке 8.

В таких сетях продолжительность работы оценивается на оптимистичной, наиболее вероятной и пессимистичной основе, как показано на рисунке 25. Если оценки времени соответствуют бета распределению вероятности, то это означает, что разброс можно вычислить следующим образом:

t_e = t_o + 4t_l + t_p,

Где

t_e - Ожидаемое время работы

t_o - Оптимистическое время работы

t_l - Наиболее вероятное время работы

t_p,- Пессимистическое время работы

Дисперсия распределения (V) может быть рассчитан следующим образом:

Распределение во времени любого пути по сети будет иметь среднее значение, равное сумме средних значений работ пути, и дисперсию, равную сумме дисперсий. См. рисунок 25.

Среднее первой работы

Дисперсия первой работы

Среднее второй работы

Дисперсия второй работы

Среднее значение дисперсии сети

Дисперсия распределения сети

Полагается, что распределение на всем пути сети будет нормальным распределением.

Преимущество этой дополнительной информации заключается в том, что мы можем изучать “рискованность” каждого пути по сети, а также его длительность.

Рисунок 25. Суммирование вероятностной оценки времени
для определения продолжительности выполнения всего проекта

Например, на рисунке 26 показана простая сеть, состоящая из двух путей. Верхний путь является критическим, распределение его длительности равно 10,5 с дисперсией 0,06 (поэтому стандартное отклонение равно 0,245). Средняя величина распределения некритического пути равна 9,67, а дисперсия 0,66 (поэтому стандартное отклонение равно 0,812). Суть происходящего состоит в наличии у некритического пути шансов на деле превратиться в критический. Хотя мы не будем здесь вдаваться в подробности вероятностных расчетов, можно определить вероятность превращения любого подкритического пути в критический при фактическом выполнении проекта. На практике, даже если вероятностные расчеты считаются не стоящими усилий, полезно хотя бы примерно оценивать рискованность каждой части сети.

Рисунок 26. Один путь сети может иметь самую большую продолжительность,
а другой – наибольшее отклонение

Ограничения на ресурсы

Как было показано выше, управляющая сетевыми взаимоотношениями логика берет свое начало в технических деталях проекта. Но на эти отношения между работами могут накладывать свои ограничения и ресурсы. На рисунке 27 показана простая сеть из двух путей, на которой показаны как продолжительность каждой работы, так и количество занятых на ее выполнении сотрудников. Показан и сводный график ресурсов, на котором представлены три работы критического пути (а), (с), (е). Все другие работы имеют некоторый резерв времени, следовательно, могут выполняться гибко.

Некритические работы на графике ресурсов начинаются так рано, как это только возможно. В результате профиль ресурсов меняется от семи до трех занятых. Но даже при наличии семи работников, руководитель проекта может пожелать выровнять нагрузку для организационного удобства. Если работников меньше семи, то проект должен быть перепланирован. Положим, у нас имеется только пять человек. Проект все еще можно завершить в те же сроки, что и показано на рисунке 28. Работа (b) может быть выполнена только после завершения работы (а). Профиль ресурса (а) получается таким, что количество занятых колеблется между четырьмя и пятью работниками, но находится в пределах заданного количества в пять человек.

Однако, для достижения этого необходимо потребовать, чтобы работа (b) началасть только после завершения работы (а). В этом заключается логическое ограничение, которое, если мы его применим, изменит сеть так, как это показано на рисунке 28. В этой сети все работы являются критическими, что и видно из графика ресурсов.

Рисунок 27. Профиль ресурсов сети,
с учетом того, что работы начинаются как можно раньше

Сокращение сетей по времени

Сокращение сетей есть процесс уменьшения временных интервалов по работам критического пути в целях досрочного завершения проекта. Обычно такая “сокращательная деятельность” подразумевает дополнительные затраты. Увеличение затрат объясняется следующими причинами:

• Сверхурочная работа.
• Дополнительные ресурсы, например, трудовые ресурсы.
• Субподрядные работы.

На рисунке 29 показан пример сокращения простой сети. По каждой работе вместе с ее нормальной продолжительностью и нормальными затратами указываются сниженная продолжительность и увеличенные затраты. Не все работы могут быть сокращены по срокам. Например, ничего нельзя сделать с работой (е). Критический путь определяется работами (а), (b), (с) и (е). Если совокупное время проекта будет снижено, должна быть сокращена продолжительность одной из работ критического пути. Для того, чтобы определить, какую работу нужно сократить, по каждой работе рассчитывается “наклон кривой затрат”. Это затраты за период меньшей продолжительности. Самым экономичным способом сокращения сроков выполнения всего проекта будет уменьшение продолжительности выполнения той работы, кривая затрат которых имеет наименьший наклон. В нашем примере такой работой является работа (а), сокращение которой будет стоить 2000 долларов и сократит продолжительность проекта на одну неделю.

Рисунок 28. Профиль ресурсов сети,
с некритическими работами, отложенными по причине нехватки ресурсов.
В этом случае логика сети изменяется, чтобы все работы были критическими

После этого может быть сокращена продолжительность работы (с), что позволит сэкономить еще две недели, но будет стоить дополнительно 5000 долларов. В этот момент все работы становятся критическими и дальнейшая экономия времени может быть достигнута за счет сокращения одновременно двух работ.

Кривая времени-затрат, приведенная на рисунке 29, является типичной кривой. Первоначальная экономия достигается сравнительно дешевым способом, если будет сокращена продолжительность работ с минимальным наклоном кривой затрат. Далее сокращаются более дорогие работы, в конце концов совместно критическими становятся несколько работ. В этой точке неизбежно экономия по времени может быть достигнута только за счет параллельного сокращения продолжительности нескольких работ.

Рисунок 29. Разбивка работ для сокращения сроков проекта
становится все более дорогой