Система развития карьеры в диапазоне компетентности

На основе этого создается карта карьеры, включающая «целевые точки». Ра­ботников следует проинформировать о том, каких уровней компетентности они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны их начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или кураторов (кураторство обсужда­ется в Приложении А). Если нужно, сотрудникам можно предоставить дополни­тельный опыт и обучение, но важно прояснить, что они должны сделать, если хо­тят продвигаться в организации.

Преимущество этого подхода состоит в том, что работникам демонстрируют целевые точки, и они понимают, что им необходимо сделать для их достижения. Одной из главных причин разочарований и неудовлетворенности работой явля­ется отсутствие такой информации.

Подход диапазона компетентности к развитию карьеры можно связать с систе­мой оплаты по семейству работ, создав, таким обра­зом, полностью интегрированный подход к управлению карьерой и оплате труда. Функционирование системы развития карьеры в диапазоне компетентности по­казано на рисунке.

Планирование карьеры для большинства менеджеров, а не только для выдающихся

Философия, на которой основываются планы карьеры, связана не только с про­движением по карьерной лестнице, удовлетворяющим потребности организации и работника. Она касается потребности максимально реализовать потенциал ра­ботников организации в условиях изменений, когда развитие не обязательно означа­ет повышение в должности. Если обращать внимание только на тех, кто способен выдвинуться и быстро проложить себе дорогу, может привести к тому, что про­блемы большинства работников будут игнорироваться. Между тем, их тоже нуж­но мотивировать, поощрять и предоставлять им любые возможности для приме­нения их навыков и способностей.

Планирование карьеры — для работников, а не только для организации

Процедуры планирования карьеры всегда основываются на том, что нужно орга­низации. Однако приходится признать, что потребности организации не будут удовлетворены, если потребности работника остаются без внимания. Планирова­ние карьеры должно быть связано с управлением разнообразием. Таким образом, планируя карьеру, следует признавать, что:

• сотрудники организации должны получить признание как люди с уникаль­ными потребностями, желаниями и способностями;

• работников больше мотивирует та организация, которая отвечает их стрем­лениям и потребностям;

• работники могут расти, изменяться и находить новые направления для дея­тельности, если предоставить им надлежащие возможности, поощрение и руководство.

Методы планирования карьеры

При планировании карьеры используется вся информация, содержащаяся в пла­нах преемственности, оценках показателей труда и потенциала и самооценках. Это позволяет разработать программы и процедуры, которые предназначены для реализации политики управления карьерой, достижения целей планирования преемственности и, в целом, повышения мотивации, приверженности и показате­лей работы. Применяются процедуры, которые связаны с:

• планированием личного развития;

• обучением и повышением квалификации руководителей;

• кураторством;

• консультациями по вопросам развития карьеры.

Кроме этого, планирование карьеры может послужить быстрому продвижению наиболее талантливых сотрудников, сознательно ускоряя его и предоставляя им возможность проявить и развить свои таланты. Однако эти процедуры должны уде­лять столько же, если не больше, внимания тем менеджерам, которые движутся умеренными темпами, чье продвижение устойчиво, хотя и не столь впечатляюще.

Консультации по вопросам развития карьеры

Управление показателями труда должно предусматривать встречи, на которых проводятся консультации работников со своими менеджерами. Эти встре­чи должны давать первым возможность обсудить свои стремления, а последним — шанс их прокомментировать и позднее выдвинуть конкретные предложения по развитию карьеры, которые должны быть включены в общую программу управ­ления карьерой.

Центры повышения квалификации могут стать ценным средством для проведения консультирования и планирования карьеры.

Консультирование по вопросам развития карьеры, однако, требует квалифика­ции. Непосредственный руководитель не всегда является лучшей фигурой для его проведения, хотя всех менеджеров следует обучать методам такого консуль­тирования. Некоторые большие организации нанимают специалистов, чья един­ственная работа состоит в том, чтобы предоставлять консультации по вопросам развития карьеры, чтобы поддерживать усилия линейных менеджеров, и давать советы относительно того, что нужно сделать работникам или, более широко, организации в целом. Кураторство также можно применять с этой целью.

Заинтересованные работники могут нуждаться в повышении уровня самосоз­нания, большем доступе к информации о перспективах карьерного роста и разви­тии навыков принятия решений.

Перспективы карьерного роста в плоских организациях

Плоские организационные структуры значительно изменяют перспективы ка­рьерного роста. Возможности для продвижения в них более ограниченны, и раз­витие, вероятно, должно идти по горизонтали, когда работник переходит к новым ролям на том же самом уровне, а не рассчитывает на движение вверх по длинной иерархической лестнице. Тем не менее, горизонтальное движение может подразумевать рост, предлагая возможности взять на себя дополнительные обязанно­сти, такие как работу в междисциплинарной проектной группе, расширение опы­та и, следовательно, повышение профессиональной востребованности и развитие навыков и компетенции.

Исследование карьерного роста в плоских организациях, проведенное Roffey Park Management Institute (Holbeche, 1994), установило, что почти 95% основан­ных в Великобритании компаний практиковали искусственное сдерживание или были близки к тому, чтобы это сделать. В этом основная причина кончины поня­тия «работа на всю жизнь», и, как указывает Линда Холбече, работники вынужде­ны корректировать свои потребности карьерного роста в организации. Они при­знают, что у них больше нет четко определенного профессионального пути наверх. Холбече предполагает, что:

Управление карьерой в плоских организациях требует подхода, который явно прини­мает во внимание и потребности организации, и интересы работника. Он подразуме­вает найм, планы личного развития, горизонтальные перемещения, поручения на меж­дународном уровне, состояние развития, «мосты карьеры» и поддержку работников, которые хотят развиваться.

Такой подход требует творчества, чтобы разработать новые способы развития работ­ников и повысить их приверженность.

Это также означает, что психологический контракт, затрагивающий карьерный рост, необходимо изменить. Л. Холбече (Holbeche, 1994) утверждает, что прежняя версия психологического контракта предлагала продвижение и длительную за­нятость в организации, тогда как новый контракт уточняет, что работники ответ­ственны за управление собственной карьерой и должны сами повышать свою про­фессиональную востребованность, но что организация должна поддерживать их усилия стать универсальными специалистами.

Л. Холбече (Holbeche, 1997) предполагает, что для того, чтобы изменить перспек­тиву карьерного роста и внедрить новый психологический контракт, организации могут ввести диапазоны карьеры, в которых четко определялись бы возможности горизонтального роста. Это предложение соответствует теории структуры оплаты в широком диапазоне и понятию оплаты карьерного роста, когда карьеры людей развиваются горизонтально в таком диапазоне.

Карьера – главное в работе…