Принципы формирования кадровой политики организации

Корпоративная культура

набор наиболее важных предположений, принимаемыхчленами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

Цели корпоративной культуры как элемента системы управления ЧР:

1.Обеспечить понимание работниками стратегии компании и принятие ее идеологии и политик

2.Обеспечить лояльность и приверженность работников по отношению к компании

Организационная культура

Важные характеристики:

· Декларируемые ценности, нормы и правила (регламенты)

· Корпоративный стиль и символика

· Поведение сотрудников (модели выполнения работ, система взаимоотношений в коллективе, традиции) Система управления (оргструктура, персонал (состав, знания и навыки, система внутренней мотивации), система планирования, координации и контроля, бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации)

· Философия

· Организационный климат

Уровни организационной культуры

Видимый:

Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя

1. Артефакты (манера одеваться, расположение офисов, символы, девизы, церемонии).

Невидимый:

Общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения

2. Выраженные в словах и делах общие ценности и убеждения

3. Основополагающие предположения и глубокие убеждения

Факторы влияния на формирование организационной культуры:

· Национальная культура

· Отрасль

· Личность первого лица

· Организационная культура

· Используемые технологии

· Размер компании

Условия эффективного управления корпоративной культурой

Наличие согласованного понимания и принятия ведущих ценностей компании на всех уровнях управления

Соответствие декларируемых ценностей реальному положению дел (отсутствие «двойных» стандартов)

Привлечение к разработке корпоративных норм и ценностей работников компании

Наличие каналов распространения информации о корпоративных нормах и ценностях («трансляция» корпоративной культуры) и развитая система внутренних коммуникаций

Корпоративная культура:

Факторы успеха

•Наличие лидерства в управлении КК

•Налаженная коммуникация

•сверху вниз

•снизу вверх

•горизонтальная

•Наличие формализованных описаний ценностей, стандартов и атрибутики

•Эффективные инструменты нематериальной мотивации

Линейная модель стратегического планирования УЧР

Планирование человеческих ресурсов

Определяющие факторы

Цели организации:

Планирование человеческих ресурсов

Определяющие факторы

Этапы планирования:

Планирование персонала

Экстраполяция

•продление в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численностью).

Балансовый метод

•близок к экстраполяции, отличие заключается в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу.

Метод экспертного опроса

•Проводится опрос менеджеров компании, в ходе которого выясняется, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий, и если да, то в каком количестве. Менеджер сообщает, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым предоставляя не только количественные, но и качественные характеристики персонала

Моделирование

•Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотехническом подходе, учитывающем запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Решение проблем

нехватки персонала:

•Перевод работников на вакантные рабочие места;

•Обучение работников дефицитным профессиям;

•Сверхурочная работа;

•Повышение производительности;

•Найм работников на неполный рабочий день;

•Найм временных работников;

•Найм дополнительных работников.

Распределение ответственности при планировании:

Отдел персонала - Формулирует цели

планирования

•Участвует в выработки

стратегии фирмы

•Разрабатывает форматы

планов

•Анализирует информацию

в потребностях персонала

•Разрабатывает стратегию

управления персоналом

•Реализует планы

управления персоналом

после их утверждения

Линейный менеджер:

•Определяет потребности

в персонале для

подразделения

•Обсуждает информацию

для планирования с

кадровиками

•Согласует планы по

персоналу с планами

подразделения

•Отслеживает планы

персонала для учета новых

потребностей

•Следит за реализацией

планов развития персонала

АНАЛИЗ РАБОТ

Дает представление о том, что следует выполнять на каждом рабочем месте, какие квалификационные ТРЕБОВАНИЯ предъявляются к данной должности, какое качество выполнения работ необходимо

 Эффективно организовать деятельность компании

 Обеспечить правильную расстановку работников, рабочую нагрузку

Определить показатели эффективности выполнения тех или иных работ и разработать критерии их оценки

Разработать систему должностных окладов и премирования в зависимости от результативности

Определить требования к знаниям, умениям и навыкам (компетенциям) работников и построить систему обучения персонала

СОДЕРЖАНИЕ АНАЛИЗА РАБОТ

Что делает работник на данной позиции (рабочем месте)?

Сколько времени тратит на те или иные операции?

С кем взаимодействует для выполнения своей работы?

Каковы обязанности, ответственность, полномочия?

Что и кому передает (результаты работы)?

В какие сроки и с каким качеством выполняет работу?

Кто контролирует работника и кого он контролирует?

Какое оборудование используется?

Какие профессиональные знания, навыки, деловые и

личностные качества необходимы для выполнения работы?

Этапы анализа работ:

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ HR-СЛУЖБЫ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АНАЛИЗА РАБОТ

Служба управления персонала - Готовит процедуру анализа работ и согласует ее с руководителями

•Осуществляет (или координирует в зависимости от выбранного метода) реализацию процедуры

•Осуществляет анализ и обработку полученных материалов (в соответствии с изначально определенными целями)

•Готовит, согласует и утверждает профили позиций

Руководители подразделений:

Участвуют в подготовке процесса анализа работ, вносят предложения и рекомендации

•После утверждения плана действий обеспечивают его выполнение

•Помогают уточнить получившиеся в итоге профили должностей и после их утверждения следят за их актуальностью

Оптимизация численности сотрудников

· Внешние и внутренние факторы - изменение спроса на рабочую силу

· Приведение численности сотрудников в соответствие с реальными потребностями - сокращение численности

· Болезненный процесс (демотивация, недоверие, профсоюзы)

· Управление сокращением численности - одна из важнейших функций управления персоналом

Этапы оптимизации численности персонала

Альтернативы увольнениям

Разработка и реализация программы оптимизации

· обеспечить соблюдение трудового законодательства

· критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению

· коммуникационная кампания

· Помощь увольняемым сотрудникам в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве

· действовать решительно и последовательно (хвост нужно отрубать одним ударом)

· база данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТБОРА, НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Схема подбора персонала

Завышенные ожидания /Заниженные предложения

Работник:

· Высокий заработок

•Перспективная карьера

•Повышение квалификации

•Надежная фирма

•Продолжительный отпуск

Работодатель:

•Высокая квалификация

•Умеренная оплата

•Лояльность

•Стабильная работа

•Минимальное обучение

Внутренние источники подбора персонала:

· Родственники работников

· Бывшие работники

· Работники предприятия

· Бывшие кандидаты

· Знакомые работников

Опыт работы Служб персонала с кадровыми агентствами

Причины не сотрудничества Служб персонала с кадровыми агентствами

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «штат») — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Сравнение внутренних и внешних источников

Методы отбора сотрудников

Виды тестов

Личностные тесты

— тесты, направленные на анализ личностных свойств и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня тревожности, агрессии, самооценки и т. п.).

Мотивационные тесты

— тесты, определяющие такие параметры личности, как стремление к достижению (избеганию), тесты, вскрывающие неудовлетворенные потребности человека.

Когнитивные тесты

— тесты, которые проверяют внимание, память, мышление, восприятие — психические познавательные процессы.

Интеллектуальные тесты

направлены на оценку уровня и структуры интеллекта, обучаемости, креативности.

Проективные тесты

— рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и психические заболевания.

Стили мышления

Познавательное

(левое полушарие):

•Склонны к аналитике

•Предпочитают логическое и осязаемое

•Используют абстрактные символы, слова, числа

•Медленнее обрабатывают информацию

•Делают конкретные утверждения

Эмоциональное

(правое полушарие):

•Бывают интуитивны, импрессионичны

•Предпочитают то, что им приятно

•Используют метафоры, образы, рассказы

•Быстрее обрабатывают информацию

•Быстрее принимают решения

Карта информации о кандидате

Отбор персонала. Ключевые вопросы.

•Смогут ли кандидаты выполнять данную работу — компетентны ли они?

•Захотят ли они выполнять эту работу — достаточно ли они мотивированы?

•Насколько кандидаты подойдут организации?

Информация для кандидата

А. Основная:

• Профиль предстоящей работы

• Система оплаты труда

• Социальные льготы

• Некоторые аспекты психологического климата в коллективе

Технологии эффективного найма

«У Вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление…»

Дон-Аминадо

Первое впечатление

•81% - внешнее впечатление

•12% - голос

•7% - содержание фраз

Стратегия делового разговора

•Держать цель встречи в голове

•Поддерживать атмосферу доброжелательности

•Учитывать особенности партнера

•Искать личностный смысл решения вопроса

Приемы достижения расположенности собеседника

1. Приём "имя собственное" - основан на произнесении вслух имени-отчества партнера, с которым общается работник.

2. Приём "зеркало отношений" - •состоит в доброй улыбке и приятном выражении лица, свидетельствующем, что "я - ваш друг.

3. Приём "золотые слова" - заключается в высказывании комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения.

4. Приём "терпеливый слушатель" - вытекает из терпеливого и внимательного выслушивания проблем.

5. 5. Приём "личная жизнь" = выражается в привлечении внимания к "хобби", увлечениям.

Уровни слушания

•Слышит кое-что, воспринимает смысл поверхностно. Слушает, но не слышит.

•Слышит большую часть того, что говорится, адекватная вовлеченность в общение, корректно реагирует на все, что слышит. Пассивное слушание

•Слышит то, что говорится и то, что подразумевается. Отклик как результат верной интерпретации вербального и невербального каналов общения. Активное слушание.

Техники активного слушания

•Проговаривание

•Перефразирование

•Развитие идеи

•Отражение чувств

Подготовка к интервью

Классификация вопросов

Информация о кандидате

Информация для кандидата

При интервью ВАЖНО:

•выделять себе достаточно времени;

•планировать собеседование для того, чтобы иметь возможность структурировать его должным образом;

•создавать нужную атмосферу;

•устанавливать приятные неформальные отношения — начинать с открытых вопросов;

•поощрять кандидата рассказывать о себе;

•охватывать все вопросы, следя за выполнением плана собеседования и поддерживая непрерывность беседы;

•анализировать трудовой стаж кандидата, раскрывая его сильные, слабые стороны и сферу интересов;

•задавать ясные, недвусмысленные вопросы;

•добиваться примеров и случаев успешного применения знаний, навыков и результативного применения способностей;

•составлять мнение на основе фактического материала, который вы получили по поводу опыта кандидатов и их соответствия профилю личности.

•контролировать содержание и время проведения собеседования.

При интервью НЕЛЬЗЯ:

•назначать слишком большое количество собеседований подряд;

•попадаться в ловушку эффекта ореола или противоположного эффекта;

•начинать собеседование неподготовленным;

•слишком быстро переходить к трудным (зондирующим) вопросам;

•задавать наводящие вопросы или вопросы с множеством предлагаемых ответов;

•уделять слишком большое внимание отдельным сильным или слабым сторонам;

•позволять кандидатам приукрашивать важные факты;

•говорить слишком много или позволять кандидатам говорить о пустяках;

•позволить вашим предубеждениям взять верх над вашей способностью принимать объективные решения.

Проведение освидетельствования

на проф.пригодность

Информация о кандидате

Этапыотбораперсонала

Информация о кандидате

Увольнение:

Почему уходят сотрудники?

•Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы

•Низкая заработная плата

•Отсутствие социальных гарантий

•Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты

•Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы

•Отсутствие системы адаптации

•Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам

•Семейные проблемы, состояние здоровья

•Монотония, "выгорание"

•Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании

•Несовпадение ценностей

•Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника