Оценка эффективности программ обучения

Во время обучения	На рабочем месте
Изменение объема знаний	Поведение	Результаты (объем продаж, прибыль, качество, сроки)
Степень усвоения	Реакция (активность)	Навыки
Косвенные методы	Прямая оценка

В процессе обучения можно оценить реакцию обучающихся методом наблюдения (степень активности, заинтересованности) либо опроса (наиболее запомнившиеся моменты, идеи, выводы). Степень усвоения знаний возможно установить на основе тестирования, об изменении установок и навыков лучше всего свидетельствуют ролевые игры и презентации.

На рабочем месте эффективность может быть оценена путем наблюдения за поведением сотрудника, а также на основе результатов работы (улучшение качества работы, уменьшение жалоб клиентов, уменьшение сроков исполнения и т.п.). Эффективны анкетирование, либо групповые интервью, проводимые в организации и позволяющие оценить качество программ по следующим показателям: практическая полезность курса, приемлемость методов, профессиональный уровень тренера, уровень организации занятий, общая оценка.

На оценку эффективности программ обучения средний работодатель в промышленно развитых странах тратит около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Полезным может быть анализ статистики: доля сотрудников, прошедших обучение в текущем году, затраты на обучение, доля затрат на обучение в общей величине расходов на персонал, доля расходов на персонал в общей величине доходов.

Управление карьерой

Карьера – последовательность видов деятельности, которая определяет отношение личности к работе и поведение личности (14, С.577).

Характеристиками эффективной карьеры являются:

· результативность, определяемая уровнем вознаграждения и иерархическим положением;

· удовлетворенность карьерой со стороны индивида (собственная позитивная оценка карьеры);

· адаптируемость (осознание изменяющихся требований со стороны работы);

· тождественность (осознание собственных целей и реальная оценка возможностей их достижения).

С точки зрения индивида, карьера представляет собой серию выборов из различных предоставляемых возможностей, при которых важно осознать, во-первых, то, к чему мы склонны и обладаем способностями; во-вторых, что хорошо для нас, что мы любим и ценим.

Джон Холланд (14) выделил шесть типов личности, склонных к различным видам деятельности:

· реалистический – предпочитающий деятельность, связанную с манипулированием машинами и механизмами, требующую мастерства, силы и координации, «агрессивное поведение»;

· исследовательский – предпочитающий умственную, организационную деятельность и деятельность, направленную на понимание; любящий наблюдать, учиться, анализировать; «познавательное поведение»;

· артистический – предпочитающий деятельность по самовыражению, работу в неформализованных ситуациях, когда требуется использовать интуицию, творческие способности, воображение; «поведение самовыражения»;

· социальный – предпочитающий совместную деятельность, помощь другим, избегающий систематической работы; «внутриличностное поведение»;

· предпринимательский – предпочитающий деятельность, позволяющую влиять на других людей, связанную с властью и требующую статуса, «предсказывающее поведение»;

· конвенциональный – предпочитающий деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, обладающий способностями к вычислениям, следующий инструкциям, «структурное поведение».

Определение того, что мы любим и ценим, на что мы ориентируемся в своем росте на каждом этапе жизненного цикла, отражено в понятии «якорь карьеры». Выделено восемь типов якорей карьеры:

· «автономность» – обретение независимости, самостоятельности;

· «безопасность и стабильность» – сохранение и упрочение своего положения в организации;

· «функциональная компетентность» – стремление стать лучшим в своем деле, уметь решать самые сложные задачи;

· «управленческая компетентность» – стремление к власти, лидерству;

· «предпринимательская креативность» – стремление к созданию или организации новых проектов;

· «чистый вызов» – желание быть первым, преодолевая все барьеры;

· «стиль жизни» – интеграция потребностей семьи и работы;

· «посвящение себя делу» – стремление к работе с единомышленниками, разделяющими вашу систему ценностей.

Карьера может иметь следующие виды:

В зависимости от того, в рамках одной или нескольких организаций складывается карьера, она может быть:

· внутриорганизационной,

· межорганизационной.

В зависимости от того, протекает карьера в рамках одной специальности или нескольких, карьера может быть:

· специализированной,

· неспециализированной.

В зависимости от направления продвижения выделяют карьеру:

· вертикальную, обычно сопровождаемую повышением в должности и уровне вознаграждения, а также, возможно, понижением в должности (если это является осознанным и приемлемым выбором) в случае, если: более низкая должность предлагается на новом месте, имеющем более привлекательное географическое положение и обеспечивающее более высокое качество жизни; это основа будущего продвижения; если это связано с желанием самовыражения в другой области;

· горизонтальную, предполагающую либо перемещение в другую функциональную область деятельности; либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

· ступенчатую, совмещающую в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры;

· центростремительную (скрытую), предполагающую продвижение к ядру организации (приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства). Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Этапы карьеры (52):

1. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

2. Этап становления, который длится примерно пять лет, от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

3. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

4. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

5. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

6. На последнем, пенсионном, этапе карьера в данной организации или в виде деятельности завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

В последние годы увеличивается интерес к планированию карьеры как со стороны самих работников, которые могут использовать различные организации для построения своего карьерного пути, так и со стороны компаний, осознающих важность этого вида деятельности с учетом изменяющегося характера отношений между сотрудником и организацией.

Для успешного построения карьеры необходимо: во-первых, реально оценить свои деловые качества, осознать собственные желания и устремления; во-вторых, иметь подробную информацию о перспективах продвижения в организации и условиях, которые необходимо выполнить для этого; в-третьих, соотнести свои возможности и желания с теми требованиями, которые предъявляет организация.

Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (61). Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, т.е. является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Системы управления карьерой отличаются разной степенью открытости и регламентированности. Например, в консалтинговой компании McKinsey, использующей систему «up or out», четко определена последовательность позиций, которые можно пройти, требования к каждой должности и период возможного пребывания на каждой из позиций. При значительных социально-психологических издержках эта система является понятной и привлекательной.

В McKinsey шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального «познавательного» ресурса. Associate в отличие от бизнес-аналитика не должен ограничиваться лишь своей темой – ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. Компетенция менеджера проекта включает не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер – типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала, готовит научные статьи, анализирует и описывает выполненные проекты для базы данных компании. Чтобы стать партнером, надо проработать не менее (но и не более) шести-семи лет. Партнеры занимаются развитием клиентуры, заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, стараются понять все их проблемы, определяя последовательность проектов. Важной характеристикой партнера является эмпатия – иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон. Партнер-директор – это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления поиска клиентов, поддерживают отношения с самыми крупными и важными из них. Больше всего времени у него уходит на развитие офиса, т.е. многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

Источник: (31, с.42–48).

Для небольших компаний характерен неформализованный подход к планированию карьеры. Поскольку вертикальный рост в таких компаниях ограничен, могут быть предусмотрены возможности для горизонтального роста, связанные с расширением задач, увеличением вознаграждения в связи с ростом квалификации, либо вертикального продвижения, вызванного расширением сферы деятельности организации.

Крупные компании сферы услуг в последнее время уделяют все большее внимание планированию карьеры менеджеров, формализуют работу с кадровым резервом, так как осознают, что игнорирование подготовки управленческих кадров несет серьезные риски.

Резерв – специально сформированная группа руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

В теории (61) выделяют два направления работы с резервом:

· воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных ключевых позиций в организации,

· отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом – так называемых «хай-по»–сотрудников (от англ. high-potentials), которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

В практике российских компаний большее распространение получает второе направление работы.

В основном сотрудники попадают в резерв по итогам аттестации, которая проводится каждый год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, в валютном подразделении – их 20 конкретных задач. Кроме того, для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых характеристик, которым они должны соответствовать.

По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после обработки специалистов делят на три категории: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. Помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В итоговом списка остается около 5% общего числа сотрудников. Вопрос о том, сообщать или не сообщать сотруднику о его зачислении в резерв в каждом случае решается по-разному: с одной стороны человек должен знать об этом и активно участвовать в планировании карьеры, с другой – у некоторых резервистов может излишне повыситься самооценка, и они начнут шантажировать своим возможным уходом.

Дальнейшая подготовка строится по двум направлениям: тренинги и семинары. «Резервистам» банк частично оплачивает обучение на длительных программах (например, МБА в России), в этом случае с сотрудником составляется договор. Примерно 90% сотрудников, зачисленных в резерв, продвигаются наверх.

Источник: (57).

По данным «Топ-Менеджмент Консалт», только 10% крупных российских компаний не имеют документов по кадровому резерву. В 17% компаний имеются положения о работе с кадровым резервом, в 24% – программы развития «резервистов», в 3% – программы удержания персонала, 20% компаний составляют списки на случай замещения, 24% – используют практику представления руководителя – о замещении кадров (57).

Этапы процесса подготовки руководителей (61):

· определение ключевых должностей, которые оказывают особое влияние на деятельность компании;

· определение характеристик будущих руководителей;

· отбор кандидатов в резерв;

· подготовка планов развития;

· реализация планов подготовки. Основными формами подготовки резерва являются: индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя, стажировка в должности, в том числе за рубежом, обучение в специализированных центрах, краткосрочные семинары, школы руководителей, постоянно действующие кружки для руководителей, работа в составе коллективных органов, участие в семинарах, конференциях, самоподготовка;

· оценка прогресса развития;

· назначение на должность;

· период адаптации.

Эффективность процесса подготовки руководителей может оцениваться по следующим показателям:

· эффективность подготовки руководителей внутри организации (отношение количества ключевых должностей, занятых состоящими в резерве организации сотрудниками и претендентами со стороны);

· текучесть резерва руководителей (в сравнении со средним показателей для остальных категорий работников);

· средний срок пребывания в резерве.

Длительное пребывание в резерве имеет демотивирующий эффект, но и зачисление в резерв не может гарантировать успешную карьеру для 100% сотрудников. Однако формирование резерва – это полезный инструмент, позволяющий минимизировать расходы на привлечение и адаптацию руководящего персонала.