Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанных с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью кадров.
Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:
- вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц;
- согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;
- сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
- проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.
Показатели оценки эффективности управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.
Исходя из того, что до сих пор не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, возьмем за основу показатели оценки, приведенные Кибановым А.Я. и Иванцевичем Дж.М. и Лобановым А.А. Данные показатели можно представить в виде таблицы, приведенной ниже.
Таблица 1
Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом
| Показатели экономической эффективности | Показатели степени укомплектованности кадрового состава | Показатели степени удовлетворенности работников | Косвенные показатели эффективности |
| Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала | Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава) | Степень удовлетворенность работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом | Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и другие) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний |
Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показатели оценки.
Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.
Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие).
Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:
1. финансовой (окупаемость вложенных средств);
2. производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).
Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда персонала существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности в них рассматривается рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).
Годовой экономический эффект можно рассчитать по следующей формуле:
Эг = ( С1 – С2) * В2 – Ен * Зед ,
где С1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.);
В2 – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;
Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);
Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.
Порядок определения стоимости единицы работы персонала до и после проведения мероприятий по научной организации труда С1 и С2 следующий.
Сначала рассчитываются необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Для этого нужно методами хронометража установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до и после внедрения мероприятия. Затем находят стоимость одного часа работы специалистов, участвующих в данной работе до и после внедрения мероприятия. Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стоимость единицы работы получается перемножением стоимости часа работы и соответствующего количества часов.
Единовременные затраты Зед в формуле представляет собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплаты труда исследователей.
Данный метод позволяет с достаточной степенью точности определить эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия.
НИИ труда рекомендовал использовать более укрупненный метод оценки – экономическая эффективность мероприятий по научной организации труда определяется по формуле:
Э = Эв + Эд.с. +Эт – З ,
где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.;
Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эд.с. – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;
Эm – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда.
Каждая составляющая экономии – это эффект не одного, а множества мероприятий по научной организации труда.
Экономия, достигаемая за счет высвобождения численности:
Эв = Σ N i высв * ЗП ,
где Σ N i высв – численность высвобождаемых работников, чел.;
ЗП – среднегодовая зарплата одного работника с начислениями, руб.
Экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава:
Эд.с. = Ф з.д – Ф з.п
Ф з.д и Ф з.п – годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.;
Экономия благодаря лучшему использованию оргтехники, средств механизации и экономии материалов:
Эт = Σ С – Σ С1
Σ С – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей до проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа, руб.;
Σ С1 – то же, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию, руб.;
Затраты З на осуществление мероприятий в области кадровой политики в расчете на год включают затраты: на механизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на проведение исследований и прочие затраты Зл.
Расчет прост в применении, основан на использовании имеющейся, на предприятии информации и не требует дополнительных исследований.
Главной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве эффекта от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал. Исходные данные и формулы для расчета представлены в таблице 2.
Таблица 2
Показатели для расчета эффективности принятых решений по управлению персоналом
| Показатель | Значение показателя до реализации кадровой политики | Значение показателя после реализации кадровой политики | Отклонение, (%) |
| 1. Объем продукции (Q), руб. | Q 0 | Q 1 | (Q 1/ Q 0)*100% |
| 2. Среднегодовая численность персонала, чел. | Ч 0 | Ч 1 | (Ч 1/ Ч 0)*100% |
| 3. Размер фонда оплаты труда, руб. | Ф 0 | Ф 1 | (Ф 1/ Ф 0)*100% |
| 4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб. | З 0 = Ф 0 / Ч 0 | З 1 = Ф 1 / Ч 1 | (З 1/ З 0)*100% |
| 5. Относительная экономия за счет численности персонала, руб. | Экп = (Ч 1 - Ч 0 * Δ Q)* З 1 | ||
| 6. Относительная экономия за счет роста отдачи зарплаты, руб. | Экз = Ф 1 -Ф 0 * Δ Q | ||
| 7. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб. | Vпр = Экп + Экз |
При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом.
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом приведены в таблице3.
Таблица 3
Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников
| Отношение к рабочему месту | Отношение к системам поощрения | Отношение к руководству | Отношение к организации |
| Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения | Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание | Возможности коммуникации Стиль руководства | Кадровая политика Общая репутация организации взаимосвязи |
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности кадров. Правомерно рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть. В то же время процесс текучести кадров выполняет ряд позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров и другие.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников уволившихся по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности работников.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:
- улучшение организации труда и производства;
- оздоровление условий труда;
- устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
- организация профессионального продвижения кадров;
- совершенствование оплаты и стимулирования труда;
-специальные меры по адаптации молодых работников.
При изучении и анализе проблемы текучести кадров важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работников на работу.
Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.
Стандартный расчет абсентеизма следующий:
|
Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентизм, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизм. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.
Одним из способов оценки эффективности работы персонала может быть анализ мнений работников. Эффективным такой способ может быть тогда, когда четко заданы его цели. Данный опрос может касаться многих вопросов удовлетворенности работой, таких как, заработная плата, карьера, требования к работе, межличностные отношения и другие. При использовании данного способа у работника должна быть убежденность в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет следовать предложениям, даваемым работниками организации. Если этого не происходит, это ведет к чувству, что они бесполезны.
Кроме того, можно рассчитать и другие показатели, характеризующие социальную эффективность управления персоналом. Примерами служат следующие формулы расчета:
Общая стоимость выплат по здоровью
Средние затраты на здоровье = ------------------------------------------
Общее число работников
Затраты на отбор
Средние издержки на «новичка» = ----------------------------------------------
Количество отобранных
Таким образом, социальные результаты поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности системы управления персоналом возможны следующие подходы:
1. экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение;
2. рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но такой расчет носит условный характер;
3. вначале рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически выгодный.
Оценка затрат на персонал
В состав затрат на персонал организации следуют включать расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала.[59]
Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплаченного времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий, обеспечение персонала рабочей одеждой и налоги на заработную плату.
В российской практике в соответствии с Налоговым Кодексом РФ статья 255 «Расходы на оплату труда» в расходы работодателя на персонал, учитываемых при налогообложении включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, а также расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.
Финансируются за счет прибыли организации выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: материальная помощь, надбавки к пенсиям, беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, дивиденды, единовременные пособия, уходящим на пенсию ветеранам.
Расходы на персонал в практике учета подразделяют на основные и дополнительные. Данная классификация находит свое отражение в следующей таблице.
Таблица 4
Классификация расходов на персонал
| Основные расходы | Дополнительные расходы | |
| на основании тарифов и законодательства | социальные | |
| 1. Заработная плата (сдельная и повременная) 2. Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие) 3. Выплаты внештатным сотрудникам 4. Поощрительные выплаты 5. Прочие выплаты | 1. Единый социальный налог, подоходный налог 2. Страховые взносы по добровольному страхованию 3. Оплата отпусков 4. Оплата больничных листов 5. Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности 6. Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований 7. Затраты на обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала 8. Затраты на привлечение персонала 9. Прочие расходы | 1. Оплата транспортных расходов 2. Оплата медико-оздоровительных услуг 3. Оплата за питание 4. Оплата спецодежды 5. Прочие расходы |
Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение. Данная группа затрат показана на нижеследующем рисунке 1.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.1. Состав первоначальных затрат на персонал
Рассмотрим данную классификацию затрат подробнее. Затраты найма и отбора – это все затраты, отнесенные на одного принятого на работу кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу. К косвенным затратам относятся альтернативная стоимость времени инструктора и руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные затраты (издержки замещения) – это затраты, необходимые при замене работающего в настоящий момент времени работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Данная классификация показана на рисунке 2.
Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, так как дает возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.
Таким образом, оценка эффективности системы мер по управлению персоналом организации позволяет комплексно оценить не только экономические, но и социальные результаты ее реализации, полученные организацией. На ее основе можно обосновать необходимые затраты и оценить уровень их отдачи.
Контрольные вопросы:
1. Охарактеризуйте структуру затрат на персонал.
2. Как рассчитывается экономическая эффективность управления персоналом?
3. Раскройте сущность социальной эффективности управления персоналом.
4. Какие косвенные показатели берутся во внимание при расчете социальной эффективности?
Глоссарий
Кадровая политика в узком смысле слова – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.
Кадровая политика в широком смысле слова – система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Кадровая служба – подразделение, обеспечивающее организации оптимальное количество работников нужной квалификации и мотивации, то есть обслуживание производственного процесса. Не осуществляет непосредственное руководство кадрами.
Менеджер по персоналу (HR) – должностное лицо, обеспечивающее непосредственное руководство (либо конкретные функции по руководству) персоналом компании; сочетает функции линейных менеджеров и руководит персоналом.
Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места; а также это формирование резерва для отбора персонала.
Объект оценки – тот, кого оценивают.
Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. По своей сущности она представляет собой соотнесение какой-либо идеальной модели (желаемого состояния) объекта оценки с его реальным состоянием.
Подготовка HR менеджеров – получение и закрепление профессионально-значимых знаний и навыков по управлению персоналом для повышения производительности труда.
Предмет оценки – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.
Система управления персоналом - совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.
Служба управления персоналом – структурное подразделение организации, выполняющее непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения ее миссии.
Субъект оценки – то лицо, которое оценивает.
Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.
Функции управления персоналом – это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом
Список использованной литературы.
1. «Обучающаяся» организация – будущее лучших компаний.// Управление персоналом, №9, 2000.
- 3алюбовский И.Г. От программ - к внедрению //Служба кадров. 2002. №11. С. 9-11.
3. Автоматизация кадрового учета / Винокуров М.А. и др. – М.: ИНФРА –М, 2001. – 222 с. – (Серия: «Секреты менеджмента»).
4. Андреева В.И. Документирование деятельности кадровой службы // Справочник кадровика, № 12, 2002 – с. 41-49.
5. Белозерова С. Как расширить социальные функции заработной платы //Человек и труд. - 2000. №7. - С.62-65.
6. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, № 5, 2002. – с. 99-104.
7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур //Маркетинг. -2001.-№1.-С.88-10.
8. Борисова Е. Оценка и аттестация персонала //Служба кадров. 2003. №1.С. 82-85.
9. Борисовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров //Российский экономический журнал. - 1992. №12. - С.72 - 82.
10. Винокуров М.А. и др. Автоматизация кадрового учета. – М.: ИНФРА-М, 2001.
11. Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. /Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М.А.Винокуров. - Иркутск: Изд-воИГЭА,2000. С. 11-16.
12. Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом //Служба кадров. 2002. №1. С. 89-93.
13. Воробьев Г.Г. Служба кадров на пороге 21 века // Служба кадров, №4, 1999.
14. Выбор программы // Служба кадров 2000. №5. С. 39-42.
15. Гаврилова Ж.А. Развитие персонала в период адаптации // Справочник по управлению персоналом, № 2, 2003. – с. 51-57.
16. Гастев А.К. Трудовые установки. М.Экономика, 1973.
17. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, № 12, 1999.
18. Гончаров А. Компьютер для менеджера. Самоучитель. – СПб: «Питер», 2001.
- Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1996.
20. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 1998, с.16.
- Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. С.67-73.
22. Гутгарц Р.Д. Интернет на службе у кадровика // Служба кадров, № 9, 2002. – с. 86-89.
23. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. – М.: ИНФРА-М, 2001.
- Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятиями //Менеджмент в России и зарубежом. 2002 №5. С. 89-95.
- Дернова Н. Обучение на предприятии //Служба кадров. 2003 №1. С.88-93.
- Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 1997. - с. 123.
- Дмитриев Ю. Рынок труда: предложение, спрос, управление (региональный аспект) //Проблемы теории и практики управления. 2001, №4. - С. 69-79.
28. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США. -//Теория и практика управления. 2002. №2. С.84.
29. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. /Пер. с анг. М.: Дело, 1996.
- Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. М. 1999.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 1997.
32. Ежов В.Г., Кузнецов П.С. Жизненный путь и социальная адаптация личности. Саратов, 1996, с.42.
33. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 1999.
- Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. -СПб: изд-во С-Петербургского университета экономики и финансов, 1995.-240 с.
35. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления / Менеджмент в России и за рубежом 1998. № 3.
- Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело 1995. - 195 с.
37. Иритикова В.С. Рекомендации по разработке должностных инструкций // Секретарское дело, №3, 1998
38. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., «Финансы, учет, аудит» Экономпресс, 1997.
39. Кадровый менеджмент: Практ.рук-во для руководителей и специалистов кадровых служб /О.Ю.Артёмов и др. - М.: ПРИОР, 2001.
- Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело, 1996. - 218 с.
41. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Утверждён Постановлением Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 года.М.: Минтруд России, 1998.
- Кибанов А. Культура и рынок - на смену иерархии. О концепции управления персоналом современной организации. // Служба кадров, 1998, №1.С.65
- Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 1994.
- Кнорринг В. Искусство управления. М.: «БЕК», 1997.
45. Конституция Российской Федерации. М., 1996.
46. Кузнецов С.Л. Компьютерные программы для службы кадров // Справочник кадровика, № 2, 2002. – с. 95-98.
- Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Изд-во стандартов, 1994.
48. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Г. Кадры из жизни менеджера по персоналу. Москва, 2002.
- Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управления персоналом. 1999. - №8, С. 35-41.
- Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управления персоналом. - 2002. - №1, С. 76-82.
- Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Юриспруденция 2002. - с. 262.
- Маусов Н.К., Кокорев В.И. Мотивация и карьера персонала. - М.: Инфра М, 2002.-417с.
- Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей //ЭКО. - 1999. - №4. - С.97-104.
54. Менеджмент организации. // Под ред. З.П. Румянцевой, И.А. Соломатина. – М, 1998.
- Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. -М.: Дело, 2000 С. 12
- Несколько слов о роли менеджера по персоналу в современной компании. Интервью с Борисом Крыловым, менеджером по персоналу и безопасности компании ''Compaq'' // Кадровый вестник, №5, 2000.
- Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом //Проблемы теории и практики управления. - 2000. -№6. - С. 95-100.
- Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2000. -с. 189.
59. ОдеговЮ.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2002.- 256с.
60. Организаторы, а не статисты учатся работать на перспективу // Служба кадров, №4,2001.
61. Организация обучения персонала компании. Магура М.И., Курбатова М.Б.- Москва. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
- Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Изучение коллектива методом анкетного опроса // Справочник кадровика, 2003. №2. С. 105-108.
- Пиддэ А., Киселев А., Малов К, Информационное поле управления // Служба кадров. 2000. №1 С. 60-64.
64. Питер Ф. Друкер «Практика менеджмента». Москва, С-П, Киев, 2001.
- Пронников В.А., Ладанов Н.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.М,: Наука, 1989.
- Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 279 с.
67. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика, № 2, 2003. – с. 95-102.
- Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М., ЗАО "Бизнес-Школа", 2002. - 216 с.
- Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала //Управление персоналом.. - 1999. -№9. - С.46-49.
- Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н /Дону: Изд-во "Феникс", 1999 . - 480с.
71. Санкина Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству.Москва, 2002
72. Секреты нематериального стимулирования сотрудников // Маркетолог, № 8, 2002. – с. 48-50.
73. Сертификация персонала (в 21 веке она станет обязательной) // Служба кадров, №12, 2000.
74. Симонович С.В, Евсеев Г.А., Алексеев А.Г. Специальная информатика: Учебное пособие. – М.: АСТ-ПРЕСС: Инфорком-Пресс, 2000.
75. Словарь-справочник по психологии. –М.: 1999. С.87.
- Соломатин Д., Екатиринославский Ю. Проблемы формирования менеджеров нового типа // Проблемы теории и практики управления. 1993. -№2.- С. 76-79.
- Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие. 3-е изд., М., ЗАО "Бизнес-Школа", 2002. - 192 с.
- Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995. - 296 с.
79. Суетина Л.М. Организация и нормирование труда персонала кадровой службы // Справочник кадровика, № 3, 2002. – с. 27-35.
80. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом, № 12, 2002. – с. 42-45.
81. Тейлор Ф.У. Принципы научного управления. М.1990.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Инфра-М, 1998,-476 с.
83. Трудовое право России / под ред. проф. С.П.Маврина и проф. Е.Б. Хохлова. Москва, Юристъ, 2002.
84. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001. //Собрание законодательства РФ. 2002.№1.
- Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процессы отбора персонала /СОЦИС. - 2000. -34. - С.22-32.
- Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. - 276 с.
- Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. Кибанова А.Я. -М.:Инфра-М, 1999,-512 с.
88. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
89. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
- Управление персоналом: Энциклопедический словарь /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1999. - 487 с.
- Уткин Э.А. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: Научно-практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1996.-109 с.
92. Федеральный закон от 20.04.96 № 36-ФЗ «О занятости населения в Российской Федерации» СЗ РФ 1996. № 17 . Ст. 1915.
93. Федорина О.В. Опыт внедрения рыночной системы мотивации труда // Справочник по управлению персоналом, № 2, 2003. – с. 85-92.
94. Хоникат Дж., Браун М.Р. и др. Использование Internet. – К.; М.; СПб: «Вильямс», 1998.
95. ХруцкийВ. Интегрированная кадровая служба // Служба кадров, .№9, 1998.
96. Цинченко А.К. Новая компания – новое управление персоналом // Справочник кадровика, № 8, 2002. – с. 99-102.
- Черников Б. Автоматизация службы управления персоналом // Служба кадров. 2002. №8. С. 65-70.