Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом.
Введение
В последние годы учебный курс “Управление персоналом” включен в качестве самостоятельного во все программы обучения и повышения квалификации экономических и управленческих кадров. Возросший интерес к подготовке менеджеров по персоналу связан как с дефицитом соответствующих профессиональных знаний у многих руководителей предприятий и организаций, так и с возросшим спросом на специалистов такого плана на рынке труда.
В последние несколько лет появилось много интересных книг по управлению персоналом, освещающих европейский, американский, японский опыт в этой области, содержащий критический анализ и рекомендации по использованию элементов этого опыта в российских условиях. Вместе с тем,основная литература по данной проблематике до сих пор ориентирована либо на экономическую науку, либо на психологию, либо на социологи. Такая дисциплинарная раздробленность во многом тормозит развитие управления персоналом как науки и практики и ограничивает ее изучение для многочисленной армии современных руководителей. Однако освоение имеющегося материала осложнено не только его многообразием и обилием, но и тем, что многие отечественные организации унаследовали опыт работы кадровых служб дореформенного периода и в настоящее время с очень с большими трудностями пытаются перестроить работу этих важнейших, ключевых для организаций и предприятий подразделений.
Целью настоящего учебного пособия является помощь студентам вузов, а также всем изучающим управление персоналом самостоятельно в получении знаний по этому курсу, изложенных в соответствии с образовательным стандартом по специальности “Менеджмент организации”.
Учебное пособие подготовлено коллективом авторов, работающих на кафедре “Управления персоналом и кадровой политики” Поволжской академии государственной службы им П.А.Столыпина, которые наряду с преподавательской и научной занимаются проектной и консалтинговой деятельностью в области управления персоналом на предприятиях и в организациях Поволжского региона: к.э.н., проф. Марченко О.И.; к.с.н., доцент Бондаренко О.И.; к.с.н., доцент Грязнова Е.Р.; к.э.н., доцент Ольхова Л.А.; к.с.н., доцент Бурмистрова Е.В.; ст.преподаватель Падалка Е.А.
Руководитель авторского коллектива – зав.кафедрой управления персоналом и кадровой политики ПАГС О.И.Марченко.
Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом.
Тема 1. Теория управления о роли человека в организации.
Таблица 1.Управление трудом на стадиях экономического роста
| Тип экономического роста | Материальная основа | Системоробразующий фактор | Вид управления трудом |
| 1.Доиндустриальный | Мануфактурное производство | Кооперация частных работников | Ремесленный |
| 2.Индустриальный | Крупное машинное производство | Система машин с «живым придатком» | Технократический |
| 3.Научно-технический | Гибкое производство, ориентированноена нововведения | Взаимодействие в научно-производственном цикле | Инновационный |
Ремесленный труд представлял собой простую форму управления трудом. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществлении надзора и контроля за исполнителями.
Технократическое управление трудом базируется на принципах разделения труда и специализации работников. Происходит выделение управленческого труда. Формируется теория научного управления.
По мнению ряда исследователей, теория «научного управления» совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности.[2] Данная теория утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, которые позволяют повысить эффективность производства и производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников.
Теоретической базой данной системы явилась школа научного управления, основоположником которой считается Фредерик Уинстон Тейлор. Согласно Тейлору, труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность, а работники - средство достижения организационных целей, подобно машинам и оборудованию.[3] Поэтому от рабочего не требовалось инициативы, творчества, а кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные функции. Основными достижениями в сфере управления персоналом являются следующие моменты:
· на смену полному произволу в отношениях с работниками и оплатой их труда было введено нормирование труда, определенное на основе хронометража;
· повышение производительности осуществлялось за счет разделения производственного процесса на простейшие операции, рационализации деятельности работника путем исключения непроизводительных движений, обучения на рабочем месте и введения стимулирования работников в форме прямой сдельной оплаты труда;
· вводилась жестко иерархированная структура организации, каждый работник должен был четко следовать своим инструктивным карточкам, не выходя за пределы, обозначенные в них, и не проявляя никакой инициативы.
Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.
В те же 20-30-е годы американский ученый Э.Мейо выдвигает концепцию «человеческих отношений».[4] Этой концепцией он утверждает, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, то есть от человеческого, а не механического фактора.
Практически малообоснованными с позиции целей производства в тот период времени оставались призывы школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», часто и в самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.
После второй мировой войны в развитых странах технократический менеджмент уступил свои позиции, и на смену системы управления кадрами пришла новая система управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии, усложнение процесса труда обусловили необходимость разработки механизма мотивации производительного и творческого труда, систем повышения квалификации и профессионального обучения, программ вовлечения работников в управление, а также развития социального партнерства. В данной системе работник уже рассматривался не просто как носитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений.
В 50-60 годы повышается роль научно-технических факторов. Происходит технологическая модернизация производства. В условиях интенсификации НТП проявилось несоответствие технократического руководства рабочей силой потребностям производства. Оно выразилось в усилении отчужденности работников от результатов труда; заметном падении удовлетворенности трудом; высокой текучести кадров.
Требовались глобальные изменения в управлении трудом. В первую очередь это касалось отношения к работнику, системы вознаграждения, а также участия работников в управлении предприятием.
В 60-х годы Мак Грегор не отвергая, подвергает критике основные положения теории «научного управления».[5] Он, в частности, утверждает, что детальные процедуры и правила и все проникающее разделение труда, концентрация принятия решения в одних руках (на верхних этажах) организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, а также создают противостояние между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности.
Примерно, в 70-ые годы управление персоналом, как и вся система управлениями организациями, претерпевает глубокие качественные изменения. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой перестройке управления трудом на инновационных принципах. Инновационное управление трудом направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса». Важный момент в организации и управлении трудом – использование многообразных форм групповой работы. Например, более чем в 50 странах применялись «кружки качества».
В целом, становление инновационного управления трудом было обусловлено рядом факторов:
интенсификацией НТП, внедрением новой техники и технологии (проявляется в ликвидации рабочих мест и появлении новых, пересмотре старых трудовых функций);
изменениями в личностном факторе (увеличение среднего возраста работников, перемещение в сферу услуг);
изменением экономических и социально-политических условий (в частности развитие рыночных отношений повлекло перераспределение функций и полномочий управления персоналом и, в конечном счете изменило место и роль кадровой политики в организации).
В 70-е годы в американском управлении трудом утвердились окончательно понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».
Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом.
В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.
Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.
Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы.
Крупным новшеством в кадровой работе является «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
Концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму; подготовка и переподготовка персонала; расходы по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.
Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность.
Постепенно изменения происходят не только на производственном, но и на всех уровнях управления.[6] Компьютеризация управления позволяет устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.
Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.
Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.[7]
Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Рыночная система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму.[8] В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».
В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни».
Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.
Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.
Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим рыночным механизмом.
В концеXX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы. Стремление к самореализации в творчестве учитывается в процессе технологических и организационных инноваций. Делегирование полномочий исполнителям предполагает активизацию их предпринимательских качеств, самостоятельности и инициативности. Возможности использования социокультурного ресурса находят отражение в целенаправленном формировании корпоративной культуры.
Наиболее важными отличительными чертами инновационных систем управления персоналом на данном этапе развития общества при их внешней несхожести, вызванной учетом социокультурных традиций, являются следующие:
· Предприятие (организация) рассматриваются как совокупность различных ресурсов: людских, финансовых, информационных, технических. Основным являются ресурсы человеческие, поскольку именно они определяют специфическую модель предприятия, поскольку именно в знаниях и навыках работников воплощается его конкурентоспособность. Следовательно, управление персоналом становится стратегической задачей, обеспечивающей достижение стоящих перед предприятием (организацией) целей, задач, приоритетов. В связи с повышением значимости управления персоналом в системе управления предприятием происходит подключение к ее решению высшего менеджмента, как правило, в ранге первого вице-президента компании (первого заместителя директора).
· Новые стратегии управления человеческими ресурсами ориентированы на быстрые технологические изменения; инновационность, творчество, риск превращаются в необходимые компоненты практики управления.
· Происходит переход от узкой специализации работника к интегрированным трудовым функциям, командным формам организации труда.
· На смену жестко иерархированным структурам приходит сетевая организация. Структуры предприятия упрощаются, горизонтальное управление превалирует над вертикальным.
· Производится замена краткосрочного внешнего (преимущественно материального) стимулирования, долгосрочным внутренним, базирующимся на удовлетворении максимального широкого спектра потребностей работника. Стимулирование предельно гибкое, индивидуализированное, ориентирующее работника как на высококвалифицированный труд непосредственно на рабочем месте, так и на конечные результаты деятельности подразделения и предприятия в целом.
· Стиль управления, квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняется от бюрократического к предпринимательскому.
· В основе организации труда лежит многоуровневая система самоуправления работников, их активного участия в управлении производством.
· Возрастает роль и значение кадровых служб, происходит их интеграция в единые структуры (департаменты) управления персоналом, расширяются выполняемые ими функции, в их структуре приоритетное значение приобретают консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Отражение резкого возрастания роли персонала в современном производстве явились теории человеческого и социального капитала.[9] Эти теории обосновывают особое место работника среди различных видов капиталов, используемых на производстве. ( Это и финансовый капитал – деньги; и физический капитал – оборудование, сырье, производство в целом; личностный капитал – человеческий и социальный капиталы.) Человеческий капитал – это знания, навыки и профессиональные способности работника. Понятие социальный капитал отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Теория человеческого капитала утверждает, что увеличение и оптимальное использование социального и человеческого капиталов, в современных условиях, зависит в первую очередь от управления персоналом.
Рассмотренные выше подходы не отрицают иных точек зрения на эволюцию кадрового менеджмента. В частности Евенко Л.И. предлагает оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе рассмотренных концепций.[10] Проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход дал начало концепции «использование трудовых ресурсов». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (то есть направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: упорядоченно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов этой концепции можно выделить следующие:
· обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;
· соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному, сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникаций и принятия решения;
· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы не создавало проблем для коммуникаций и координации;
· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;
· достижение баланса между властью и ответственностью;
· обеспечение дисциплины;
· обеспечение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, постоянного контроля.
В рамках органического (организационного) подхода последовательно сложилась концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция стала распространяться на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников, повышение их квалификации. Акцент на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Основные принципы этой концепции:
· подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;
· улучшение управления за счет внимания к определенным потребностям людей;
· взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегий, структуры и других измерений;
· выделение различных подсистем организации;
· учет естественных возможностей в процессе инноваций.
Гуманистический подход исходит из концепции «управления человеком» и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура, рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей.
Согласно гуманистическому подходу культура рассматривается, как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и знание своему собственному поведению. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
Как и в других странах, наука и практика управления персоналом в России прошла сложный исторический путь. На этом пути российскому обществу пришлось пережить два переходных периода: первый — от дореволюционной капиталистической к советской и второй - от советской к рыночной экономике. «Переходные сломы» оказали сильное воздействие на экономическое поведение россиян, их систему ценностей, мышление и стиль управления руководителей, на развитие отечественной управленческой науки в целом. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях и в организациях.
Маркетинг персонала.
Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.
Выделяется два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.
Первый подход предполагает рассмотрение задач развития персонала организации в широком смысле. Цель подхода - обеспечить оптимальное использование кадровых ресурсов с помощью создания максимально благоприятных условий труда, формирование в каждом работнике партнерского и лояльного отношения к организации.
Второй подход рассматривает персонал-маркетинг как службу кадрового обеспечения организации, то есть, направлен на выявление потребности предприятия в кадровых ресурсах.
К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие:
- маркетинговые исследования;
- стратегическое и тактическое планирование;
- сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;
- определение цены трудового потенциала;
- стимулирование трудоустройства персонала;
- формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда.
Основными функциями маркетинга персонала являются следующие.
1) Информационная функция. Создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:
- изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;
- исследование внешней и внутренней среды организации;
- исследование рынка труда;
- изучение имиджа организации.
2) Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций – конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.
Полный и точный учет вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности маркетинговой деятельности в области персонала.
Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследований рынка труда.
Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:
- структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);
- мобильность рабочей силы;
- поведение конкурентов на рынке труда;
- стоимость рабочей силы.
Важнейшие направления изучения внутреннего рынка труда:
- численность персонала и его структура – квалификационная и возрастная;
- структура развития персонала;
- организационная структура;
- организация труда на предприятии;
- культура управления;
- мотивационные установки.
3) Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.
Объектами коммуникационной функции являются:
- сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда;
- внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;
- открытость системы управления как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.
Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда, т.е. разделение на целевые группы, на которые ориентируется работодатель. Группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.
Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и возможностей покрытия потребности в персонале.[41]
Применение маркетинга персонала невозможно без определения социально-экономической эффективности проводимых мероприятий.
Под общим критерием эффективности маркетинга персонала необходимо понимать получение заданного результата (В) при минимальных затратах (З). Под заданным результатом понимается уровень развития персонала организации, позволяющий обеспечить более полное удовлетворение потребности рынка в товарах и услугах, а, следовательно, максимизировать прибыль.
Таким образом, критерий эффективности маркетинга персонала в организации можно представить в виде целевой функции:
(З + П) → min ,
где З – расходы на разработку и функционирование данной системы управления, определяемые по формуле приведенных затрат;
П – потери из-за недостатков и просчетов маркетинга персонала.
Таким образом, маркетинговый подход в работе с персоналом на этапе формирования кадрового состава играет важную роль в преобразовании системы трудовых отношений, в достижении целей организации и целей самого сотрудника.
Контрольные вопросы:
1. В чем состоит сущность кадрового планирования?
2. Перечислите цели и задачи кадрового планирования.
3. Что представляет собой маркетинговая концепция управления персоналом?
4. Какие целевые группы выделяются при сегментировании рынка труда?
Заключение трудового договора как завершающая стадия приема персонала.
В условиях развития рыночной экономики именно трудовой договор является правовым инструментом в регулировании трудовых отношений в организации.
Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность того или иного сотрудника.
В качестве работника выступает лицо, реализующее свою способность к труду. В соответствии с законодательством им может быть физическое лицо,