Стратегия управления персоналом организации
Стратегия управления персоналом – разработанное руководством организации приоритетное и качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива в организации и учитывающих стратегические цели и задачи организации и ресурсные возможности.
Виды кадровой стратегии:
§ Открытая – комплектация персонала организации преимущественно из внешних источников.
§ Закрытая – состав комплектуется за счет внутренних источников.
Организация может осуществлять одновременно оба типа стратегий.
Основные этапы построения:
1. Формулирование общих принципов, исходя из общей кадровой стратегии.
2. Разработка системы кадровых процедур.
3. Мониторинг персонала.
Внешние факторы:
§ Ситуация на рынке труда: спрос на персонал, его количественная и качественная структура, предложение персонала.
§ Развивающиеся технологии: они определяют характер труда, влекут за собой новые требования к специалистам, их профессиональной подготовке, образованию. Существует тенденция к сокращению рабочих профессий, ориентированных на ручной труд.
§ Особенности социальных потребностей работников. Необходимо учитывать структуру мотивации настоящих и потенциальных работников.
§ Изменение трудового законодательства
§ Кадровая политика и стратегия конкурентов
Внутренние факторы:
§ Общая стратегия организации и общие цели
§ Финансовые ресурсы
§ Кадровый потенциал организации
ВАРИАНТЫ ВЗАИМОСВЯЗИ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
n Стратегия управления персоналом как зависимая производная от общей стратегии организации
n Разрабатываются и развиваются как единое целое
n Общая стратегия разрабатывается с учетом кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом
ФАКТОРЫ КЛАССИФИКАЦИИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
n Тип конкурентной стратегии (М.Портер )
n Тип общей стратегии организации (Р.Майлс и С.Сноу, И.Б.Гурков )
n Стадия развития (этап жизненного цикла) организации (Ж.Стори и К.Сиссон, В.И.Герчиков, Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин)
n Миссия организации (В.И.Герчиков)
n Способ реализации стратегии в организации (Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин)
n Философия менеджмента (Керн и Шуманн )
| Типы стратегий организации | Элементы стратегии и политики управления персоналом |
| Стратегия фирмы - «защитника» - защитник качества - защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки. | - Набор персонала в основном на должности нижнего уровня - Низкий уровень текучести персонала - Большое внимание развитию персонала - Оценка персонала базируется на качественных показателях |
| Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом. | Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. - Набор персонала со стороны на все уровни должностей - Обучение носит характер освоения новых приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации - Высокая текучесть персонала - Более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами - Оценка персонала по конкретным количественным показателям |
| Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка. | Основная проблема управления - необходимость определенной интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат. - Основной интегрирующий механизм – «система управления по целям» - Ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями компании - Особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании |
| Стратегия фирмы - «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль. | - Нет специалистов в классическом понимании - Набор персонала в основном на ключевые должности - Постоянное развитие персонала под возможность постановки принципиально новых задач - Кросс-функциональное продвижение - Оценка персонала по принципу «360 градусов» |
| Компоненты миссии организаций | Особенности политики управления персоналом |
| Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. | Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр. |
| Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: - речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен; - организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов; - работа организации ориентирована на определенную социальную группу; - организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей. | Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы. |
| Дело Может оказаться преобладающим, если: - организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; - организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг). | Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. Хорошо поставлено профессиональное обучение Стимулируется профессиональный рост Оплата труда достаточно высокая |
| Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив. | Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией. Предпочтение внутреннему найму Относительно высокая доля постоянной части заработка, значительный социальный пакет |
| Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью. | Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций. |
| Территория Может оказаться ведущим, если: - бизнес организации ограничен определенной территорией; - организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории; - ставится задача захвата новых территорий. | Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы. |
| Стадии развития организации | Особенности политики управления персоналом |
| Становление | Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения. |
| Быстрый рост | Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом. |
| Стабильная работа | Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности. |
| Маневр | Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. |
| «Благородный уход» | Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела. |
| «Выжидание» | Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам. |
Планирования персонала организации
Процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности
Этапы планирования персонала:
- Разработка требований к рабочим местам (Job Profile)
- Изучение внутреннего рынка труда (в т.ч. анализ причин текучести персонала)
- Изучение внешнего рынка труда
- Определение (расчет) численности персонала
- Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале
- Определение путей покрытия потребности в персонале
- Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:
- знания;
- профессиональный опыт;
- способности;
- мотивационные установки;
- особые требования, связанные со спецификой работы.
Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:
- физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность)
- личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).
Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
• должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;
• описания рабочего места (должности) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);
• модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;
• профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);
• профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
• карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
Методы определения численности персонала:
- Традиционные, использующие различные виды норм: времени, обслуживания, численности, управляемости и др.
- Статистические (экстраполяция, регрессионный и корреляционный анализ, экспертные оценки)
- Микроэлементное нормирование
Виды норм:
- Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации
- Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени
- Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации
- Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени
- Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов
Метод микроэлементного нормирования - все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).
Набор и отбор персонала
Процесс создания резерва кандидатов, т.е. привлечения кандидатов, обладающих необходимыми качествами и соответствующих требованиям вакантных должностей в организации
Источники набора персонала:
| · Внутренний набор | · 32 (57,2%) |
| · Страничка вакансий на сайте компании | · 27 (48,2%) |
| · Рекрутинговые агентства / консультанты | · 23 (41,1%) |
| · По знакомству | · 23 (41,1%) |
| · Вакансии на платных сайтах с предложениями о работе | · 23 (41,1%) |
| · Объявления в СМИ | · 16 (28,6%) |
| · Самопоявившиеся кандидаты | · 16 (28,6%) |
| · Центры трудоустройства | · 3 (5,4%) |
| · Учебные заведения | · 2 (3,6%) |
Современные технологии подбора персонала:
Скрининг – это «поверхностной подбор», то есть подбор по формальным требованиям таким как, например, образование, возраст, пол, опыт работы и т.д. используется для поиска торгового, производственного и офисного персонала и компания при этом может не располагать большим бюджетом для подбора.
Рекрутинг – «углубленный подбор», подбор с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата, осуществляемый рекрутинговым агентством по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов. Поиск и подбор персонала осуществляется на позиции специалистов, менеджеров среднего звена различных сфер бизнеса и квалифицированных рабочих. В данной методике работы задействуется комплекс источников информации о кандидатах - внутренние каналы получения информации, базы данных, публикации в СМИ и сети Интернет. Также работа с ВУЗами по привлечению выпускников.
Executive Search – «качественный поиск». Используется для нахождения и привлечения в организацию ключевых менеджеров и специалистов. Поиск ведется «прямым» путем (без объявления о вакансии в СМИ) под определенную задачу, с учетом особенностей компании, стиля и личности руководителей, с полным раскрытием деловых и личностных качеств кандидата. Данная технология самая эффективная и наиболее трудоемкая. Изначально ее предназначением был подбор руководителей на топ-позиции и редких специалистов в международные компании.