Основные теории и концепции управления персоналом
Управление персоналом
Основные теории и концепции управления персоналом
Управление персоналом – направление в рамках менеджмента. УП формируется на стыке целого ряда дисциплин: теория менеджмента/управления, теория организации, психология, психодиагностика, социология труда, конфликтология, трудовое право и прочие.
Теории управления персоналом:
Классические теории. (1880е-1930е)
Ф. Тейлор поднял вопрос о том, как можно научно организовать производство.
Основные положения:
- Рабочий увеличивает свою производительность, выполняя работу наилучшим из всех приемов
- Максимально эффективная организация производства
- Система хронометра (плановые бюро, планирование, нормирование)
- Дифференциальная система оплаты труда (премирование и депремирование)
- Модель экономического человека, то есть человека, который не видит иного смысла в работе кроме получения денег.
Ф. Гильберт организовал первую систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда. «Азбука научной организации труда», «Изучение движений»
Г. Энерсон – классик организации производства, предложил системный подход к организации управления персоналом на производстве.
«12 принципов производительности». Некоторые из них:
- точно поставленные цели и здравый смысл
- справедливое отношение к персоналу
- четко написанные задания и инструкции
- вознаграждение за производительный труд
Основное кредо – грамотная организация трудового процесса.
А. Файоль – автор работы «Общее и промышленное администрирование».
Основные принципы:
- четкое разделение труда
- дисциплина
- единство распорядительства
- авторитет руководителя
- подчинение частного интереса общему
- принцип вознаграждения – справедливость
- централизация управления.
Причины войны за таланты по мнению Салливана:
- Рост числа рабочих мест.
- Невысокая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.
- Работа вызывает скуку.
- Новые возможности становятся важнее гарантированной занятости.
- Фактор отложенного поиска работы.
- Воспоминания о первой войне за талант.
- Легкость поиска работы.
- Грядущий кризис руководящих кадров.
- Эта война за талант будет глобальной.
Управление талантами
В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как ''отлаженная система управления талантами'' (наряду, например, с финансовыми и маркетинговыми показателями).
Эффективнее заниматься развитием собственного персонала. Поэтому в деловом значении управление талантами захватывает более широкую область.
Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать'. Система управления талантами организации – система, позволяющая своевременно заполнять квалифицированными специалистами вакансию на любом уровне организации (привлечение, вовлечение, развитие, мониторинг, вознаграждение, продвижение).
''Talent management – это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента'' (McKinsey).
Именно потенциал ищут в сотрудниках специалисты по управлению талантами. Данный процесс подразумевает ответы на два вопроса: а) Будет ли этот сотрудник эффективен в будущем?; б) Хочет ли он этого сам?
В основе интегральной оценки потенциала, проводимой компанией ''ЭКОПСИ Консалтинг'', лежит несколько параметров:
Мотивация достижений
Открытость новому и гибкость
Интеллектуальный уровень
Эмоциональный интеллект
Внутренний маркетинг
· Решение маркетинговых задач компании через работу с персоналом
· Деятельность, направленная на повышение лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становятся доминирующими
· Развитие лояльности персонала через повышение уровня его удовлетворенности (построение системы внутреннего маркетинга)
Наиболее важной задачей, которая сегодня стоит перед менеджерами компаний, является создание такой внутренней среды, в которой персонал будет мотивирован к деятельности, направленной на достижение рыночных целей компании.
Трактовки содержания внутреннего маркетинга и его потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны и представлены следующими «типами ВМ»:
· ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов.
· ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотрудников информацией и завоевания их поддержки.
При этом внутренние коммуникации становятся одним из наиболее важных инструментов, доступных компаниям для укрепления собственного конкурентного преимущества, а именно:
– для поддержания бренда;
– для совершенствования уровня обслуживания клиентов;
– для ускорения инноваций и улучшения их качества, для обеспечения главных и в то же время быстрых организационных, технологических и культурных изменений.
· ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации.
· ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала.
Планирования персонала организации
Процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности
Этапы планирования персонала:
- Разработка требований к рабочим местам (Job Profile)
- Изучение внутреннего рынка труда (в т.ч. анализ причин текучести персонала)
- Изучение внешнего рынка труда
- Определение (расчет) численности персонала
- Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале
- Определение путей покрытия потребности в персонале
- Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:
- знания;
- профессиональный опыт;
- способности;
- мотивационные установки;
- особые требования, связанные со спецификой работы.
Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:
- физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность)
- личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).
Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
• должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;
• описания рабочего места (должности) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);
• модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;
• профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);
• профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
• карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
Методы определения численности персонала:
- Традиционные, использующие различные виды норм: времени, обслуживания, численности, управляемости и др.
- Статистические (экстраполяция, регрессионный и корреляционный анализ, экспертные оценки)
- Микроэлементное нормирование
Виды норм:
- Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации
- Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени
- Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации
- Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени
- Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов
Метод микроэлементного нормирования - все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).
Набор и отбор персонала
Процесс создания резерва кандидатов, т.е. привлечения кандидатов, обладающих необходимыми качествами и соответствующих требованиям вакантных должностей в организации
Источники набора персонала:
| · Внутренний набор | · 32 (57,2%) |
| · Страничка вакансий на сайте компании | · 27 (48,2%) |
| · Рекрутинговые агентства / консультанты | · 23 (41,1%) |
| · По знакомству | · 23 (41,1%) |
| · Вакансии на платных сайтах с предложениями о работе | · 23 (41,1%) |
| · Объявления в СМИ | · 16 (28,6%) |
| · Самопоявившиеся кандидаты | · 16 (28,6%) |
| · Центры трудоустройства | · 3 (5,4%) |
| · Учебные заведения | · 2 (3,6%) |
Современные технологии подбора персонала:
Скрининг – это «поверхностной подбор», то есть подбор по формальным требованиям таким как, например, образование, возраст, пол, опыт работы и т.д. используется для поиска торгового, производственного и офисного персонала и компания при этом может не располагать большим бюджетом для подбора.
Рекрутинг – «углубленный подбор», подбор с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата, осуществляемый рекрутинговым агентством по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов. Поиск и подбор персонала осуществляется на позиции специалистов, менеджеров среднего звена различных сфер бизнеса и квалифицированных рабочих. В данной методике работы задействуется комплекс источников информации о кандидатах - внутренние каналы получения информации, базы данных, публикации в СМИ и сети Интернет. Также работа с ВУЗами по привлечению выпускников.
Executive Search – «качественный поиск». Используется для нахождения и привлечения в организацию ключевых менеджеров и специалистов. Поиск ведется «прямым» путем (без объявления о вакансии в СМИ) под определенную задачу, с учетом особенностей компании, стиля и личности руководителей, с полным раскрытием деловых и личностных качеств кандидата. Данная технология самая эффективная и наиболее трудоемкая. Изначально ее предназначением был подбор руководителей на топ-позиции и редких специалистов в международные компании.
Оформление приема на работу. Заключение договора. Испытательный срок.
Оформление приема на работу в каждой организации осуществляется в строгом соответствии с нормами и требованиями трудового законодательства. Трудовой кодекс РФ устанавливает обязательное заключение письменного трудового договора с каждым принимаемым на работу.
Трудовые договоры могут заключаться (ст. 58 ТК РФ) на неопределенный срок или на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). При оформлении трудового договора важно уточнять дату подписания трудового договора, дату вступления трудового договора в силу, а также дату и время выхода на работу, так как они могут не совпадать и порой возникают проблемы с определением конкретной даты, например, даты выхода на работу.
В целях проверки соответствия поручаемой работе при заключении трудового договора работнику может быть установлено испытание (испытательный срок). Предельный срок испытания (по общему правилу) – до 3 месяцев. Важно уточнить, что это вовсе не означает, что именно три месяца.
n Обязательное заключение письменного трудового договора
n Уточнение даты вступления в силу трудового договора и даты выхода на работу
n Указание дополнительных условий трудового договора (например, испытательный срок)
Испытание не может быть установлено следующим категориям работников:
§ лицам, поступающим на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
§ беременным женщинам;– лицам, не достигшим возраста 18 лет;
§ лицам, окончившим образовательные учреждения и впервые поступающим на работу по полученной специальности (в течение 1 года после окончания учебного заведения);
§ лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации (его заместителя по работе с персоналом), изданным на основании заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ).
Кандидаты, которым было отказано в приеме на работу и заключении трудового договора, имеют право (ст. 64 ТК РФ) потребовать от организации сообщить им причину отказа. В этом случае служба управления персоналом организации обязана сообщить кандидатам причину отказа в письменной форме.
Адаптация персонала
Традиционные методы адаптации:
А. Инструктаж (беседа)
Б. Наставничество (couching)
В. Специальные мероприятия по адаптации новых сотрудников:
§ Организация рабочего места (выдача канцтоваров, список сотрудников и их контакты и т.п.)
§ Обряд посвящения (встреча со всем коллективом подразделения, руководитель представляет всем нового сотрудника)
§ Назначение наставника (ментора) и работа с ним.
§ Введение в должность. Осуществляет наставник или руководитель или сотрудник подразделения.
§ Включение в группу или коллектив – социальная адаптация:
Корпоративные праздники
Неформальные мероприятия: обеды, дни рождения, общепринятые праздники и т.п.
Конкурсы, выезды в дома отдыха и т.д.
План введения в должность представляет собой документ с графами «№ мероприятия», «Название мероприятия», «Ответственный исполнитель», «Сроки» и «Примечания».
Адаптация менеджера:
§ Освоение рабочего места
- освоение глобальное (оценка ситуации, определяем психологически тип организации (наличие оргпатологий))
- освоение конкретное
§ Оценка прочности границ (то какими рамками и насколько мы ограничены)
§ Поиск слабого места в границах (на чем можно сделать авторитет)
§ Прорыв границ и карьерный рост.
Для оценки результатов адаптации могут использоваться следующие показатели:
o результативность работы;
o знания и навыки по профилю должности (профессии);
o отношение к работе, работоспособность;
o инициативность, творческие способности;
o дисциплинированность;
o способность к деловому сотрудничеству;
o принятие организационной культуры.
Стимулирование труда
Мотивация труда - основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение к труду, реакцию на конкретные условия труда.
Мотив – осознанный вид внутренних убеждений работника или актуальные потребности, которые он пытается удовлетворить, работая в компании.
Стимулирование – внешнее воздействие со стороны организации на работников, которая имеет цель побудить их к деятельности во имя целей организации.
Стимул – вид блага/назначения, который применяется к работнику в организации, побуждая его к действию.
Мотивы к труду:
1. Биологические (основаны на пирамиде Маслоу)
2. Духовные
§ Мотив стадности (желание быть в коллективе). Традиционно для японского стиля управления.
§ Мотив личной аффермации (самореализация, самоутверждение). Характерен для работников – профессионалов.
§ Мотив самостоятельности (желание иметь собственное дело)
§ Мотив состязательности (желание быть первым)
Типы мотивации работников (по Герчикову):
1. Инструментальная:
§ Работа для него не является значимой ценностью
§ Работа – источник благ, как материальных, так и нематериальных
§ За участие в дополнительном проекте он обязательно потребует дополнительное вознаграждение.
2. Профессиональная:
§ Развито профессиональное достоинство
§ Возможность реализации собственного потенциала
3. Патриотическая:
§ Работник более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия
§ Важно не материальное, а духовное поощрение
§ Мотивация основана на определенных идеологических соображениях
4. Хозяйская:
§ Работник стремится к автономии, добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу
5. Люмпенизированная:
Работник отдает предпочтение уравнительному распределению материальных благ
Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
- согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
- низкая квалификация;
- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
- низкая активность и выступление против активности других;
- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
- стремление к минимизации усилий.
Для компании не существует плохих типов работников. В зависимости от ситуации разные типы мотивации работников могут быть эффективны.
Основные виды и формы стимулирования
Основные виды стимулирования персонала
§ Денежные стимулы
§ Натуральные (материальные неденежные) стимулы
§ Моральные стимулы
§ Организационные стимулы (свободный график работы, самостоятельность и т.д.)
§ Патернализм (забота и даже любовь к сотрудникам)
§ Совладение и участие в управлении
Особенности стимулирования работников в зависимости от типа их мотивации.
1. Инструментально ориентированный работник.
Применяют:
§ Денежные стимулы
§ Натуральные стимулы
§ Негативные стимулы (депремирование, снижение заработанной платы и т.д.)
§ Иногда применяют патернализм, но в небольших компаниях и при отсутствии жесткой конкуренции
Не действует:
§ Моральные стимулы, если они не комбинируются денежными
2. Профессионально ориентированный работник.
Применяют:
§ Денежные стимулы
§ Участие в совладении и управлении
§ Организационные стимулы
Не действует:
§ Негативное стимулирование
§ Патернализм
3. Патриотически-ориентированный работник
Применяют:
§ Патернализм
§ Участие в совладении и управлении
§ Негативное стимулирование
4. Хозяйственно-ориентированный работник.
Применяют:
§ Денежные стимулы
§ Участие в совладении и управлении (базовые)
§ Организационные стимулы
Не действует:
§ Негативное стимулирование
§ Патернализм
5. Люмпенизированный работник
Применяют:
§ Негативные стимулы (базовые)
§ Патернализм (базовые)
§ Натуральные стимулы
Не действует:
§ Организационные стимулы
§ Участие в совладении и управлении
Нейтрально:
§ Моральные стимулы
Методы стимулирования:
· экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);
· целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей и задач повышает их активность и эффективность деятельности);
· метод расширения работ (увеличение горизонтальной нагрузки работника, то есть ему
поручается больше работы того же типа);
· метод обогащения работ (выполнение работником более сложной, более значимой и
самостоятельной работы, которая дает возможность раскрыть его личностный потенциал и усиливает содержательный аспект деятельности);
· метод соучастия (привлечения) работников (работники участвуют в процессе совместного
принятия решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой);
· метод взысканий (справедливо наложенное взыскание и осознанное работником мотивирует его к улучшению своей трудовой деятельности).
Формы стимулирования персонала.
1. Опережающее стимулирование (условия стимулирование заранее не известны)
Подкрепляющее стимулирование (осуществляется после каких-либо заслуг)
2. Коллективное стимулирование (всей команды)
Индивидуальное (за личный вклад)
3. Позитивное стимулирование
Негативное (например, депремирование)
4. Непосредственное стимулирование (в тот же день)
Текущее (в течение месяца, например, премия по результатам)
Требования, предъявляемые к системе стимулирования.
§ Комплексность
§ Дифференцированность (отдельное стимулирование для руководства и специалистов)
§ Гибкость и оперативность (система стимулирования должна быстро реагировать на изменения в политической, экономической системе. Кроме того, работник быстро привыкает к определенной системе стимулов, и они не действуют на него.
§ Доступность стимулов
§ Открытость системы для работников (размер ставок заработанной платы и величины премий не должен быть коммерческой тайной для сотрудников)
§ Ощутимость. У каждого есть свой порог действенности стимулов. Особенно важна нижняя граница. Устанавливать премию ниже 15% от размера месячной оплаты труда нет смысла.
§ Ценность вознаграждения. (У каждой категории персонала своя ценность)
§ Постепенность. Необходимо свести к минимуму разрыв между результатами труда и его оплатой. Чем больше разрыв, тем менее ценно вознаграждение.
ДВ СТ
Постоянная часть ДВ:
А. Базовый должностной оклад – гарантированная компенсация работнику за исполнение обязанностей. Устанавливается в зависимости от ценности вида работы, а именно:
§ уровень квалификации
§ сложность работы
§ ответственность принимаемых решений
§ необходимость руководства работой других людей
§ напряженность
§ СТОИМОСТЬ ЖИЗНИ В РЕГИОНЕ
§ ПРИРОДНО-КЛИМАТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ
§ ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИФИКА
Методы оценки труда
1. Ранжирование. Для каждой должности определяется свой ранг, и они группируются
2. Балльный метод оценки работы. Для каждой должности определяются свои факторы сложности и этим факторам присваивается свой вес.
3. Метод классификации работ. Все работы по фактору сложности группируются в разряды. Получили сетку из 18 разрядов (1 – минимум, 18- руководство). Каждому разряду соответствует свой тарифный коэффициент. Используется минимальн. размер оплаты труда, умноженный на тарифный коэффициент.
Б. Квалификационная надбавка –квалификация, которой обладает работник превосходя основные требования занимаемой должности (ученая степень, доп.навыки, 2-е высшее) в % от базового оклада.
Условно-постоянная часть ДВ.
§ квалификационная (за дополнительную квалификацию)
§ в % от должностного оклада, выплачиваются длительный период.
Доплата: временное вознаграждение.
Надбавки: устанавлив. для учета индивидуальных особенностей и специфики деятельности (EX: надбавка за совмещение должностей, надбавка за материальную ответственность, работа в выходные).
Переменная часть ДВ:
Переменная часть ДВ - дополнительное вознаграждение за результативность труда: персональные (индивидуальные), подразделения, всей организации.
3 вида вознаграждения
§ премия – форма дополнительное вознаграждения
§ система бонусов – разовая выплата из прибыли организации. Бонусы бывают: годовые, полугодовые.
§ комиссионное вознаграждение зависит от результата труда. Получают руководители.
Премии:
§ Премия по индивид. результатам деятельности
§ Премия за вклад в работу стр. подразделения
§ Премия за вклад в общий результат деятельности компании
§ Целевые премии (стимулируют эффектив. деятельность сотрудников)
Премия по индивидуальным результатам отражает возможность прямого влияния работника на результаты своей деятельности.
Премия за вклад в работу стр. подразделения
Целевое вознаграждение – стимулировать взаимоотношение м\у сотрудниками для повышения эффективности всего подразделения.
Премия распределяется между сотрудниками по:
1. Коэффициенту, трудового участия (Бальный метод)
2. Коэффициенту значимости должности.
Премия по общим результатам деятельности компании:
Чтобы не было привыкания выплачивать эту премию нужно не чаще, чем 1 раз в квартал. Премия начисляется руководителям и наиболее квалифицир. специалистам.
Целевые премии
Задача – стимулировать активность работников на выполнение конкретных задач.
Система депремирования – прядок уменьшения размера уже заработанной премии
Соотношение постоянной и переменной частей Д.В.
Переменная часть вознаграждения тем выше, чем больше вклад работника в работу компании.
Зависит от занимаемой позиции в компании.
Оценка персонала
- Система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации
- Системная процедура периодического анализа деятельности и потенциала работников на основе заданных критериев
Цели аттестации персонала:
§ Административные цели для:
- принятие решения о повышении,
- решение о переводе на др. должности
- решение о понижении
- прекращение трудового договора
§ Информационные цели
- информирование работников об их уровне
- информирование руководства о качественном составе персонала
§ Мотивационные цели:
- повышение уровня з\п работников
- повышение статуса
- вынесение благодарности, премии
- включение в состав кадрового резерва.
Формы оценки:
- ОЦЕНКА ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА
- ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ
- ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА
- АТТЕСТАЦИЯ
Методы оценки:
· Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)
· Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)
· Комбинированные (Аssessment center)
Методы оценки персонала
§ Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему).
· Попарное сравнение
| Иванов | Петров | Сидоров | |
| Иванов | - / + | + / - | |
| Петров | + / - | - / + | |
| Сидоров | + / - | - / + |
«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.
§ Вынужденное распределение («сортировка по кривой»)
· Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи.
· Рейтинговые шкалы. В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей.
§ Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое).
· Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств.
· 360 градусов подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов.
· Оценка достижения целей (МВО). Цели должны быть SMART. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата.
· Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности.
ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование. Как правило, AС необходим, когда компания активно развивается, открываются новые филиалы, происходит слияние подразделений, сотрудники быстро “растут”. Надо быстро и точно определить, кто из специалистов сможет в будущем возглавить тот или иной отдел, что не всегда легко сделать, особенно при наличии альтернативы.
Ассессмент центр состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха».
Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation.
| Этап 3. Подведение итогов. После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков. Также все участники Ассессмент центра получают обратную связь. Плюсы и минусы Ассессмент центра | ||
| Плюсы | ___ | Минусы |
| 1. АЦ несет в себе элементы стратегии Компании. | 1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников. | |
| 2. АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью). | 2. Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование. | |
| 3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала. | 3. Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3 дня. | |
| 4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании. | ||
| 5. Сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала. |
II. Текущая обратная связь.
Текущая обратная связь может осуществляться в форме:
- еженедельной планерки;
- рабочих пятиминуток в конце (начале) каждого рабочего дня;
- непрерывного графика совещаний в течение рабочего дня.
Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:
- информирование работника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;
- обсуждение конкретных действий работника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и его индивидуальных целей;
- корректировка текущих целей и действий работника в связи с изменением ситуации (в случае необходимости);
- обсуждение с работником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей повышения эффективности.
На основании результатов обсуждения непосредственный руководитель может внести изменения или дополнить индивидуальные цели деятельности работника, которые отражаются в индивидуальном плане работника.
III. Промежуточная оценка результатов деятельностипредставляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости в истекший период. При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.
Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности работника в июле отчетного года в ходе собеседования.
Работник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга и направляет его непосредственному руководителю.
В процессе оценки непосредственный руководитель и работник обсуждают:
- достижение индивидуальных целей работника в истекшем периоде, его сильные и слабые стороны;
- личный вклад работника в достижение целей подразделения и компании;
- выполняемые работником функциональные обязанности;
- основные профессиональные достижения работника, приобретенный опыт, знания, умения, навыки;
- основания выставления рейтинга работника;
- индивидуальный план на следующий период.
В ходе оценки выявляются реальные и нереальные критерии достижения целей. Для этого необходимо определять не менее трех уровней достижения цели:
- наиболее вероятный;
- пессимистичный;
- оптимистичный.
Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки.
В процессе промежуточной оценки руководитель может производить корректировку и дополнение инд