Понятие «управления человеческими ресурсами» (УЧР).

Понятие «управления человеческими ресурсами» (УЧР).

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ- подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, касающиеся взаимоотношения организации и ее работников. Это означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегий бизнес. Поэтому управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления человеческими ресурсами, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса. Однако, подход "управление человеческими ресурсами" может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является "кадровое управление", цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.

Управление человеческими ресурсами - более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;
• подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;
• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;
• формирование человеческих ресурсов организаций;
• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. Управление человеческими ресурсами - это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. Сотрудник не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Управление персоналом и управления человеческими ресурсами организации: общее и особенное

Сфера деятельности	Цель деятельности	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач	 Планирование человеческих ресурсов  Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации  Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации	Директору
Управление персоналом (оперативная деятельность)	Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	 Подбор и расстановка кадров  Управление трудовой мотивацией  Разрешение конфликтов  Организация оценки персонала  Организация оплаты труда	Заместителю директора

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Требования к постановке кадровых процессов в организации

то же самое+

Вознаграждение за повышение квалификации – оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.

Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, формализованная в виде организационного регламента

Кадровый процесс – разновидность бизнес-процессов компании, относящихся к предметной области «Персонал». Традиционно выделяют 4 кадровых процесса: подбор, оценка, развитие и стимулирование персонала

Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Компенсационный пакет – совокупность средств стимулирования труда, включающая в себя фиксированную часть (базовый оклад), переменную часть (премии), социальный пакет (бонусы)

Компетентность (the Competency) – способность человека совершать действия, необходимые с точки зрения эффективности компании, и с тем, чтобы они являлись причиной достижения желаемых результатов компании.

Компетенции (the Competence) – характеристика сотрудника, проявляющаяся в выполнении функций (корпоративных стандартов) и достижении производственных результатов

Лидерство – процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния.

Модель компетенций – набор содержательных описаний компетенций, представленный в виде дерева, индикаторов поведения и уровней выраженности.

Мониторинг персонала – организация непрерывного измерения состояний и характеристик производственного поведения персонала и социокультурных ситуаций в компании

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений Особенности организационного самоопределения проявляются в тех способах включения в организацию, позиционирования в ней и выхода из нее, которые избрал данный сотрудник

Организационный подход к подбору – концепция подбора, основанная на идее жесткого проектирования места человека в производственном механизме. Персонифицированный подход к подбору – концепция подбора, основанная на использовании профессионально-личностных возможностей сотрудника как одной из существенных основ организационного проектирования.

Оценка персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий отслеживание соответствия профессиональных компетенций корпоративным задачам и динамики изменения профессиональных компетенций, а также состояние взаимоотношений в производственных коллективах. Включает в себя функцию оценки исполнения и функцию мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Планирование человеческих ресурсов – расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, материальных и психологических издержек на их подбор, содержание и развитие

Повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада

Подбор персонала – базовый кадровый процесс обеспечения компании необходимыми человеческими ресурсами. Включает планирование, поиск, отбор, наем, увольнение сотрудников.

Премирование – дополнительное вознаграждение за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения Обычно проводится по итогам достаточно длительного периода времени

Профиль должности (профессиограмма) – описание требований к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию

Развитие персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий рост профессиональных возможностей и компетенций сотрудников. Включает управление карьерой и корпоративное обучение.

Сдельная оплата – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).

Сотрудник как субъект взаимодействия – уникальная личность со своими целями, мотивами, отношениями.

Стимулирование персонала – базовый кадровый процесс формирования необходимой производственной мотивации сотрудников Включает в себя функции материального и нематериального вознаграждения.

Управление карьерой – комплекс действий по планомерному перемещению сотрудников по должностным позициями (вертикальная карьера) или должностным категориям (горизонтальная карьера)

Управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством.

Процесс подбора персонала

В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

• сколько дополнительно работников потребуется организации;
• где организация планирует искать требуемых работников;
• какие квалификации и опыт им необходимы;
• как распространять информацию о вакансиях;
• как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Источники подбора персонала

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние источники.

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего подбора персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренний набор
1. Формирование идеологии «продвижения»	1. Вероятность «вырождения»
2. Возможности оценки	2. Проблемы с другими работниками
3. Низкие издержки по поиску	3. Нежелательные связи внутри организации
4. Мотивация работников	4. Необходимость комплексной программы развития персонала
5. Набор только на низшие должности
6. Более точная оценка кандидатов
Внешний набор
1. «Свежая кровь»	1. Высокая вероятность несовместимости
2. Снижение издержек на обучение	2. Моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов
3. Отсутствие нежелательных связей в организации	3. Длительный период адаптации

Внутренние источники подбора позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценивать его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.

Основные формы внутренних источников подбора персонала

Внутренний источник подбора	Описание источника
1. Должностные уведомления и конкурс вакансий	Работники получают уведомление обо всех должностных вакансиях в объявлениях. Требования к системе должностных уведомлений и конкурсов вакансий: уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне; организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам; когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
2. Рекомендации от работников организации	Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. В таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах.
3. Выдвижения и переводы	Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
4. Привлечение бывших работников	Имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день.
5. Привлечение бывших кандидатов	Этот источник может быть найден в архивах организации. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Внешние источники персонала (табл. 15) могут быть привлечены собственными силами или специализированными фирмами. При определении способа необходимо учитывать размер финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.

Основные внешние источники подбора персонала

Внешний источник подбора	Описание источника
1. Печатные СМИ	При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями: «Работа для Вас», «Работа сегодня». Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка можно обратиться к газетам: «Карьера», «Капитал», «Московский комсомолец», «Работа для Вас». Подбор менеджеров высшего звена через газету является малоэффективным.
2. Радио	Массовые радиостанции «Маяк», «Радио России», местные радиостанции.
3.Телевидение	Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
4. Интернет	Для поиска специалистов технического профиля, а также для менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агенства.
5. Неформальные каналы	Практически нулевые затраты. Недостатки очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
6. Образовательные организации	Неформальное общение с работниками учебной части или деканата вузов. Курсы переквалификации и повышения квалификации. Негосударственные школы бизнеса и институты, работающие в области бизнес-образования.
7. Профессиональные клубы и ассоциации	Ассоциация юристов, маркетинг-клуб, Коллегия аудиторов, Русский кадровый клуб.
8. Агенты-распространители	Способ эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала.Сеть агентов (на бойких местах), объявления в транспорте, объявления на досках объявлений или в почтовом ящике.
9. Переманивание сотрудников	Весьма дорогостоящее занятие. Требует длительную подготовительную работу.
10. Биржи труда	Слишком узкий выбор кандидатов и высокая вероятность того, что агенство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
11. Рекрутинговые агентства	Подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика. Широта охвата потенциальных соискателей (за счет разветвленной базы данных по специалистам нужного профиля) - 3-5 высококлассных специалистов. Экономия времени (поиск за 1-2 дня). Переманивание специалистов («охота за головами»). Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста, а поиск менеджеров высшего звена - 40-50% годового оклада работника.

23. Факторы планирования и комплектования человеческих ресурсов.

Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предпо-лагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более того нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии.

В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.

• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

На планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность.

Так же:

· численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;

· совершенствование процесса приема на работу

· организация профессионального обучения

· создание основы для развития других программ управления персоналом

· сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Набор персонала

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.
В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места.
Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качест­венные и количественные характеристики рабочего места

Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

• разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характе­ристик и весовых коэффициентов;
• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;
• методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;
• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в цент­рах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на ва­кантные должности;
• технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Источники найма персонала

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую­щего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан­дидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией воз­никают три вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группы источников:

• внутренние (из работни­ков предприятия)
• внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма.

Существуют разные способы поиска персонала:

• Поиск внутри организации.
• Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».
• Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на те­левидении, радио, в прессе.
• Контакты с университетами и другими учебными заведениями.
• Государственные агентства занятости.
• Частные агентства по подбору персонала.
• В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.
• Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов.
• «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

◦ высокая зарплата;

◦ возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

◦ хороший психологический климат в коллективе;

◦ дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
1)всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2)использовать по меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

Ошибки найма персонала

Ошибка № 1 – несовременный найм.

Если вы публикуете неинтересные объявления о найме и отборе персонала в Севастополе, которые можно посмотреть по ссылке, в газетах и прием звонков у вас не формализован (на звонки отвечают люди, не знакомые со спецификой найма), то вряд ли вам удастся привлечь большое количество соискателей в компанию, тем более тех, которые являются специалистами в своем деле.

Ошибка № 2 – для привлечения персонала используется мало каналов рекламы.

В этом случае ваше объявление увидит мало людей и еще меньше откликнется. Как минимум, нужно использовать 3 промо-канала. Кроме того, может оказаться, что вы выбрали не те каналы рекламы. Например, если искать дворника или кладовщика только на сайте о работе, вряд ли вы закроете вакансию.

Ошибка № 3 – неправильно составлено объявление о вакансии.

Вакансию необходимо продавать также, как и товар. Если вы правильно составите объявление, то даже небольшое количество каналов рекламы не испортит потока поступающих обращений от кандидатов. Не думайте, что рекламщики по определению составляют объявления правильно. Пишите сами, главное, использовать правильную технологию. Вы можете обратить внимание на свое объявление интересными словами, к примеру «редкая вакансия».

Ошибка № 4 – не соблюдается технология ответов на звонки.

Ваш менеджер может неправильно отвечать на вопросы кандидатов либо давать слишком много информации о вакансии. В этом случае вы получаете мало резюме, даже при использовании нужных каналов рекламы и правильном тексте объявления.

Ошибка № 5 – соискатель не видит дефицит вакансий.

Когда кандидаты приглашаются на собеседование, нужно собрать солидное количество людей на конкурс. Соискателей должно быть не менее 20, чтобы они поняли, что вакансия пользуется спросом и популярностью. Можно также пригласить кандидатов на несколько должностей, и они будут думать, что все претендуют на одну вакансию, а стало быть интерес к ней возрастет. Если не создать конкуренцию на конкурсе, собеседование может провалиться. Кандидаты, видя, что на собеседовании никого нет, не будут рассматривать вашу вакансию, как серьезный и перспективный вариант, а лишь как запасной.

Ошибка № 6 – на собеседовании отсутствует продажа вакансии.

Если вы увидели, что кандидат вам подойдет, нужно взять с него обязательство и добиться того, чтобы он хотел выйти на работу к вам. Для взятия обязательств используйте 2 простых вопроса: «Когда вы готовы выйти на работу?» и «Есть ли что-нибудь, что может помешать вам начать работать у нас?». Если это не делается, то часто желаемые соискатели не приходят в назначенный день.

Ошибка № 7 – руководитель лично занимается наймом и отбором персонала.

Если директор (собственник бизнеса) лично размещает вакансии, приглашает соискателей на собеседование, обучает новичков и т.п., у него нет времени на другие дела. Поэтому нужно делегировать найм и отбор персонала другому сотруднику компании.

Но сначала стоит подготовить сотрудников, иначе с набранным персоналом придется только мучиться. Приготовьте шаблоны, по которым будет работать ваш менеджер по персоналу.

Очень часто при отборе персонала стараются отсеять много людей по телефону - так теряется много времени и этот способ неэффективен. Если отсев проводить по представленным резюме – тоже можно сделать ошибку, потому что не все резюме правдивы.

Отсев должен происходить во время адаптации – вы видите, как работает человек, с каким результатом. Поэтому нужно приглашать множество людей на конкурс, после беседы допускать к работе, а по ее результатам оценивать, подходит человек или нет. В результате этого метода часть людей отсеивается автоматически – кто-то уходит, не справившись с обязанностями, кто-то не может так работать, как принято в компании и т.д.

Ошибка № 8 – в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников.

Многие люди, только вышедшие на работу, увольняются в первую же неделю, потому что не понимают, что они должны делать. Человеку дают много материалов, которые он должен прочитать, понять и использовать в дальнейшем, но нет никакой системы, которая бы показывала, как это делать, поэтому новичок только путается.

Для того чтобы подобных проблем не возникало, нужно разработать пошаговый план адаптации, который включает в себя необходимые материалы и практические задания, выполнение которых должен контролировать закрепленный за новичком куратор.

Ошибка № 9 – найм неподходящих людей.

Если вы нанимаете неподходящих людей, то они, переняв опыт у вас, уходят через несколько месяцев и в худшем случае открывают конкурирующую фирму. Например, вы приняли специалиста, он хорошо выполняет свою работу, и вы делаете его начальником. Он теряет интерес к работе, берет заказы на стороне, и, получив необходимый опыт, увольняется.

Дело в том, что данного человека не интересует административная работа, ему интересна работа на результат. Необходимо помнить, что не все сотрудники могут стать хорошими администраторами. И наоборот, человек предпринимательского типа с большим количеством идей, наделенный большими полномочиями, со временем захочет уйти. Поэтому важно выявление качеств сотрудников во время работы для того, чтобы понять, для исполнения каких обязанностей они подходят.

Ошибка № 10 – единоличное управление своим бизнесом.

Если вы принимаете и обучаете сотрудников, а они от вас уходят, вам становится страшно передавать кому-то управление своим бизнесом – вам не хочется растить конкурентов. Эту ошибку можно исправить – для развития бизнеса вам нужно правильно организовать найм персонала, задавая кандидатам на собеседовании правильные вопросы.

Увольнение персонала.

Увольнение работника — крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 135 КЗоТ РФ (п. 3, 4, 7, 8 ст. 33 и п. 1 ст. 254). Но к увольнению работодатель нередко вынужден прибегать по другим причинам, указанным в остальных пунктах ст. 33 и 254.

При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут за собой массу негативных последствий. Можно ли их избежать, свести к минимуму? Да, такая возможность есть при условии строгого соблюдения законодательства об увольнениях.

Исследования, проведенные в нескольких странах мира, показали, что при увольнении, как правило, всегда возникает стрессовая ситуация, которая причиняет больший ущерб здоровью работодателя, чем увольняемому работнику, как бы в отместку за увольнение.

Право работодателя на увольнение по его инициативе ограничено. Очень часто ошибка, нарушение законодательства, прав увольняемого состоит в том, что работодатель не может точно определить момент, когда у него возникает право на увольнение, и тогда неизбежны нарушения и законодательства, и прав увольняемого. Нередко работодатель, думая, что такое право у него есть, увольняет работника, а потом в суде оказывается, что права на увольнение у него не было.

Следует иметь в виду, что право на увольнение возникает в точно определенный день. Оно существует строго определенное время и прекращается в строго определенный день за некоторыми исключениями.

Как правило суды восстанавливают работника тогда, когда работодатель превысил свои права при увольнении.

Как же не ошибиться при определении своих прав? Для этого необходимо представлять, как возникает право на увольнение. Право на расторжение контракта существует в двух видах: стадии общего обладания по отношению к любому работнику. Мы говорим: у работодателя есть право уволить работника, расторгнуть с ним трудовой договор (контракт). Вторая форма права — это право на увольнение конкретного работника. Так как это право ограничено, то по отношению к конкретному работнику, в конкретном правоотношении такое ограничение права заложено в гипотезе нормы, в юридических фактах ее составляющих. Нужно помнить структуру нормы.

Норма права, как правило, состоит из трех элементов: гипотезы, диспозиции и санкции.

Гипотеза — часть правила, которая указывает на условие ее действия, фактические обстоятельства, юридические факты, при наступлении или не наступлении которых норма вступает в действие. Гипотеза определяет и лиц, которые выступают в виде субъектов данного правоотношения.

Основная функция гипотезы — ограничить права, записанные в диспозиции, иначе она была бы не нужна. В гипотезе указываются факты, при наличии которых возникает право, обязанность указанные в диспозиции.

Исходя из этого, работодатель, работники отделов персонала должны точно представлять круг фактов, которые порождают право и какими доказательствами их можно подтвердить. Кроме того, нужно четко представлять форму факта, которая необходима для его признания.

Диспозиция - часть правила, в которой перечисляются права и обязанности в отношении, которое регулирует норма.

Санкция - часть правила, которая содержит меры наказания, применяемые при его несоблюдении. Напомнив эти простые истины, рассмотрим методики увольнения.

Увольнение по инициативе работника

Увольнения происходят и по инициативе работников. Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала должны выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.

После встречи с работником, подавшим заявление, полезно встретиться с его начальником, коллегами по работе. Такой план более целесообразен!, чем тот, при котором рекомендуют вначале встречаться с коллегами по работе. Выяснив причину увольнения, ее можно устранить и тем самым изменить решение работника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации

Для безошибочного увольнения необходимо составить письменный план увольнения, который будет включать действия по созданию и закреплению юридических фактов, требуемых гипотезой нормы.

Перечислим юридические факты, которые порождают право на увольнение по каждому пункту.

Увольнения по сокращению штатов по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ

Для увольнения по этому основанию нужна совокупность следующих фактов.

1. Приказ о сокращении численности или штата.

2. Письменное персональное предупреждение работника о предстоящем сокращении не менее чем за 2 месяца согласно ст. 402 КЗоТ РФ.

3. При предупреждении работника об увольнении должно быть учтено преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст. 34 КЗоТ РФ.

Методы оценки персонала

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.