Зависимость управления персоналом от внешних факторов
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Базовые учебники:
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с.
Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 513 с.
Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
Вопросы
1. Управление персоналом как наука.
2. Концепции и модели управления персоналом
3. История управления персоналом до промышленной революции
4. Промышленная революция и её значение для управления персоналом
5. Принципы управления персоналом в школе научного управления и в школе административного управления
6. Принципы управления персоналом в школе человеческих отношений и школе поведенческих наук
7. Принципы управления персоналом в направлении «Управление человеческими ресурсами»
8. Правовые основы организации труда: Договорные отношения в управлении персоналом
9. Правовые основы организации труда: Права и обязанности работодателя и наемного работника
10. Правовые основы организации труда: Обеспечение безопасности труда и дисциплины в организации
11. Система управления персоналом в организации: Системный подход и построение системы управления персоналом
12. Система управления персоналом в организации: Субъекты управления персоналом
13. Система управления персоналом в организации: Принципы управления персоналом
14. Система управления персоналом в организации: Функции управления персоналом
15. Структура управления персоналом
16. Методы управления персоналом
17. Факторы, влияющие на управление персоналом
18. Стратегическое управление персоналом
19. Привлечение кандидатов на работу в организацию
20. Адаптация персонала
21. Работоспособность персонала и качество труда
22. Оценка персонала
23. Мотивация персонала.
24. Организационно-кадровый аудит и высвобождение персонала
17. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Работа с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс - как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.
Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» - при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент.
Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor - делающий, производящий. Факторы управления персоналом - это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, оказывающие воздействие на процесс управленияперсоналом организации.Выявление и анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на систему управления персоналом, является одной из важных задач.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Оценка работника коллегами
В большинстве случаев для оценки сотрудников коллегами применяется анкетирование, поскольку проведение собеседование с большим количеством людей представляется достаточно затруднительным делом.
Аттестация
Аттестация как способ оценки имеет официальный статус. Организация должна иметь утвержденное в установленном порядке Положение об аттестации персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.
Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.
Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его
· квалификация,
· уровень знаний и практических навыков,
· деловых и личностных качеств.
Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из
o представителей среднего менеджмента предприятия,
o сотрудников службы управления персоналом,
o членов профсоюза.
В комиссию входят 5—11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.
Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.
Решения, принимаемые по итогам аттестации:
• Понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей)
• Перевод на другую должность
•Увольнение
• Повторная аттестация
•Обучение
При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.
Управлениепоцелям
Проведение оценки методом управления по целям заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.
В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач.
В зависимости от зрелости корпоративной культуры организации существует два варианта его составления:
1) Менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи.
2) Менеджер и сотрудник прописывают задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.
После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.
Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы. Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать вышестоящий руководитель.
Индивидуальное тестирование
Индивидуальное тестирование в настоящее время является одним из наиболее широко применяемых методов оценки персонала.
Разработано большое количество тестов разного типа и других методик для индивидуальной психологической диагностики, причем постоянно создаются все новые. Одних только нормативных тестов насчитывается более десяти тысяч, что, с одной стороны, существенно упрощает оценку, поскольку для очень многих качеств, характеристик, навыков, умений, можно при необходимости подобрать соответствующий тест, а с другой, может вести и, наоборот, к чрезмерному усложнению процедуры.
Кроме того, при наличии такого большого количества тестов необходимо помнить, что многие из них не являются очень надежными и валидными. Так, например, многие иностранные тесты в настоящее время предлагаются для широкого использования, однако они не прошли необходимых процедур адаптации, в них использованы ситуации, ответы, нормы, неадекватные для российских условий, что существенно снижает их ценность. Можно также упомянуть
— псевдонаучные (например, т.н. Оксфордский тест),
— квазипсихологические (к которым можно отнести и достаточно известный опросник MBTI),
— популярные тесты, которые при их использовании приведут исследователей к ложным результатам.
В силу этого необходимо использовать только те тесты, в которых мы уверены, т.е. прошедшие специальные процедуры, позволившие им стать более или менее точными инструментами для измерения определенных качеств, характеристик и т.д.
При этом нужно сказать, что при наличии определенного опыта использования тестов, профессиональной грамотности можно заниматься и самостоятельной разработкой или, по крайней мере, модификацией некоторых тестов под конкретную задачу.
Современная тенденция в области управления персоналом заключается в постепенном отказе от тестирования с использованием психологических тестов и переходе на иные методы оценки, например, на ситуационно-поведенческое тестирование. Тем не менее, индивидуальные тесты по-прежнему применяются достаточно широко, и владение ими является важным умением специалиста, работающего в области управления персоналом.
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Базовые учебники:
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с.
Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 513 с.
Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
Вопросы
1. Управление персоналом как наука.
2. Концепции и модели управления персоналом
3. История управления персоналом до промышленной революции
4. Промышленная революция и её значение для управления персоналом
5. Принципы управления персоналом в школе научного управления и в школе административного управления
6. Принципы управления персоналом в школе человеческих отношений и школе поведенческих наук
7. Принципы управления персоналом в направлении «Управление человеческими ресурсами»
8. Правовые основы организации труда: Договорные отношения в управлении персоналом
9. Правовые основы организации труда: Права и обязанности работодателя и наемного работника
10. Правовые основы организации труда: Обеспечение безопасности труда и дисциплины в организации
11. Система управления персоналом в организации: Системный подход и построение системы управления персоналом
12. Система управления персоналом в организации: Субъекты управления персоналом
13. Система управления персоналом в организации: Принципы управления персоналом
14. Система управления персоналом в организации: Функции управления персоналом
15. Структура управления персоналом
16. Методы управления персоналом
17. Факторы, влияющие на управление персоналом
18. Стратегическое управление персоналом
19. Привлечение кандидатов на работу в организацию
20. Адаптация персонала
21. Работоспособность персонала и качество труда
22. Оценка персонала
23. Мотивация персонала.
24. Организационно-кадровый аудит и высвобождение персонала
17. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Работа с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс - как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.
Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» - при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент.
Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor - делающий, производящий. Факторы управления персоналом - это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, оказывающие воздействие на процесс управленияперсоналом организации.Выявление и анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на систему управления персоналом, является одной из важных задач.
Зависимость управления персоналом от внешних факторов
К наиболее значимым внешним факторам относятся
1. рынок труда,
2. демографическая специфика общества,
3. экономическое и техническое развитие,
4. политика,
5. социально-культурные и
6. личностные факторы.
Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Информацию о кандидатах при наймеполучают прежде всего с помощью изучения рынка труда.
Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели,
во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору;
во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности»;
в-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.
При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов.
Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм.
С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности.
По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно классифицировать на актуальные (например для безработных) и латентные (например для занятых на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложений маловыразительна для того, чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо учитывать одновременную потребность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места.
Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии с сезонными колебаниями (например в строительстве) или гибким рабочим временем (например посменная работа).
Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура.
Важность принятия во внимание демографических факторов обусловленастратегическими планами замещения, программ ввода в должность и развития персонала. Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов - естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор хорошо прогнозируется. В пространственном движении населения значительную роль играют экзогенные факторы: национальные решения в области политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, представление права убежища), события в странах с более низким уровнем развития и относящихся к так называемому «третьему миру» (нищета, войны, переманивание рабочей силы и т. д.).
Экономическое и техническое развитие региона играет важную роль в процессе работы с персоналом. Макроэкономические показатели - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения других) - оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и, таким образом, дает компании возможность увеличить объемы реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и, соответственно, заработную плату.
Если экономическое развитие предполагает в зависимости от конъюнктуры сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, то техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда вызывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговременного характера, проявляющиеся в изменении потребности организаций в тех или иных специалистах. Пример тому - персональные компьютеры, заменившие миллионы счетоводов во всем мире.
Техническое развитие предполагает разработку новых программ по обучению и повышению квалификации персонала, внесение корректив в систему оценки успешности работников, их мотивации и построения карьеры.
Весомым фактором внешней среды является политика, формируемая на внешнем рынке труда государством, профсоюзами и союзами работодателей. Такие группы в маркетинге персонала принято называть «системными партнерами», которые по отношению к предприятию-работодателю могут быть внешними или внутренними.
Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений затрагивают следующие области:
- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
- гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) маргинальных групп населения трудоспособного возраста;
- регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы и т. п.;
- регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение;
- охрана здоровья;
- законы, регулирующие трудовые отношения.
Государство оказывает также воздействие на вид и масштабы долгосрочного предложения на рынке труда через политику в области образования - как школьного, так и «продвинутого» - для взрослых. С помощью инфраструктурной политики (например, мероприятий в транспортной политике или содействия организации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и т. д. государство может изменять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий.
Изучение социально-культурных факторов важно с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, с позиций выработки стратегии и тактики работы с иностранными претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций.Культура,как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники, оказывает влияние на организацию и проведение отбора и найма, обучение, аттестацию и мотивацию персонала.
Личностные факторы- это ценности, способности, мотивация и установки конкретного человека.В настоящее время при найме уделяется внимание ценностям и ориентации рабочей силы, в первую очередь молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакансию и занятого работника, осознающих свою значимость, критически настроенных по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающихся удовлетворением материальных потребностей. Основными личностными доминантами при выборе работы и ее выполнении стали стремление к саморазвитию и работе «с вызовом», жизненной удовлетворенности, снижение готовности к подчинению и восприятия работы как обязанности, повышающаяся оценка свободного времени, стремление к сохранению природы и физического здоровья.