Тема 9. Управление изменениями.

Изменение– реакция организации или её членов на угрозы и её возможности со стороны среды.

1 фаза – признание возможности этого изменения.

2 фаза – если руководство не поддерживает изменение, то оно не нужно.

3 фаза – акцент делается на процесс 9а не на конечное целеполагание).

4 фаза – любая организация рассматривается в совокупности с внешней средой.

5 фаза – любая организация рассматривается сразу в 2х периодах (настоящем и будущем).

6 фаза – основной критерий при выборе стратегии – обеспечение отсутствия стратегических разрывов.

Факторы и виды изменения. Выделяют следующие виды введения изменений: «сверху - вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу - вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).

Диагностика потребности изменений. Модель Надлера-Ташмена.Предполагает ответы на 2 вопроса:

1. Какие изменения необходимы для организации, чтобы сделать работу более эффективной.

2. Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить конкретную проблему. Модель предполагает, что организация находится в постоянном взаимодействии со внешней средой.

Н.-Т. предложил, что внутреннюю среду организации нужно рассматривать в виде 4х зависимых блоков.

Все блоки взаимодействуют между собой попарно, если что-то меняется в одном из блоков, то меняется что-то в каждом другом.

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (Рис. 4.2.1.):

• решаемые задачи;
• структуры и системы (формальные и неформальные);
• культура организации;
• люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую роль в формировании разделяемого видения будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния и способов его трансформации.

Уровни изменения. Рассматривают, влияют ли изменения на отдельных индивидуумов или же влияют на команду, отделы, на организацию в целом.

Уровень изменения определяется числом людей, которых затрагивают изменения. Можно выделить следующие уровни изменений: в отношении индивида, команды (группы), отдела (подразделения), организации, социума. Количество вовлеченных в процесс людей зависит от времени, необходимого на введение изменений, и от степени сложности изменений

Диаграмма "анализ поля сил" (Левин). Может рассматриваться как статическая модель и динамическая. Т.е. визуализация информации. Когда в организации ничего не происходит, то эти силы уравновешены.

Можно превратить в динамическую:

1. Определить силы и оценить их относительную мощность.

2. Определить потенциал для изменения, т.е. те силы, которые в данный момент не используются, но могли бы.

Сопротивление изменениям.

1. Узкособственнический интерес,

2. Непонимание и недостаток доверия,

3. Различная оценка ситуации,

4. Низкая терпимость к изменениям

+ 5. Давление со стороны коллег,

6. Усталость от изменений,

7. Предыдущий неудачный опыт изменений.

Способы преодоления сопротивления.

1. Образование и предоставление информации.

2. Участие и вовлечение.

3. Помощь и поддержка.

4. Переговоры и соглашения.

Этапы осуществления изменения: размораживание (настраивание участников на восприятие и осущ. изменений), изменение (определение степени, вида возможного сопротивления, полномочий инициатора изменений), замораживание (закрепление изменений).

Оценка изменения– проводится одновременно с выполнением программы изменения.

Модель изменения -

Жёсткие ситуации – связаны с изменением, подразумевающим существование оптимального решения для достижения чётко сформированной цели.

Мягкие ситуации – не решаемая лишь одним методом, не имеет единственного решения. из двух параметров, представленных в плоскости ситуаций, доминирует «эмоциональная вовлеченность», будущее состояние является плохо определенным и туманным, перспективы с точки зрения управления ситуацией расплывчаты и запутаны, что обусловлено высокой степенью неопределенности ситуации и ее эмоциональной неустойчивостью. Если ситуация «непроцедурная», не решаемая лишь административными методами и, как правило, не имеющая единственного решения.

Ограничение изменения – это хорошо определённая проблема. Характеризует: ясность в приоритетах, ограниченный временный масштаб, последствия изменений ограничения.

Неограниченные изменения. Характеризуются: длительным и неопределённым временным масштабом, приоритеты не очевидны, нет уверенности в том, в чём заключена проблема, неизвестно, что должно быть известно

Пространство для выбора метода изменений – проблемы (или ситуации), связанные с изменениями, можно классифицировать, используя значения двух параметров: «уровень эмоциональной вовлеченности людей» в проблему и «степень вычислительной сложности». Тогда каждую ситуацию изменений можно изобразить графически в виде односвязной области.