Которых я многие годы обучал лидерству

ДЖОН МАКСВЕЛЛ

Неопровержимый

ЗАКОН

ЛИДЕРСТВА

ПОПУРРИ

МИНСК 2005

Сотням тысяч людей,

Которых я многие годы обучал лидерству

с помощью семинаров и книг …

и

Вам –

Человеку, который хочет

Развить свои качества лидера,

Поскольку все взлеты и падения

Случаются благодаря лидерству.

Содержание

ПРЕДИСЛОВИЕ

ВЫРАЖЕНИЯ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЗАКОН ПОТОЛКА

Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека

Братья Дик и Морис максимально близко подошли к воплощению Американской Мечты, но так и не достигли задуманного. Вместо них с фирмой, которую они основали, это проделал человек по имени Рей. Так произошло потому, что ни один из братьев не знал закона потолка.

2. ЗАКОН ВЛИЯНИЯ

Истинной мерой лидерства является влияние — не более и не менее

У ее мужа было все: богатство, привилегии, высокое положение и королевский титул. Но вместо него принцесса Диана вы брала совсем иной мир. Почему? Она понимала закон влияния.

3. ЗАКОН ПРОЦЕССА

Лидером становятся день за днем, а не за один день

Теодор Рузвельт помог созданию мировой державы, получил Нобелевскую премию мира и стал президентом Соединенных Штатов. Но сегодня вы бы даже не знали его имени, если бы он не знал закона процесса.

4. ЗАКОН НАВИГАЦИИ

Каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер

Используя надежный компас, Скотт привел свою команду любителей приключений к краю Земли — и к бесславной гибели. Они остались бы живы, если бы только он, их лидер, знал закон навигации.

5. ЗАКОН Э. Ф. ХАТТОНА

Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его

Молодой Джон пришел на первое заседание церковного совета, думая, что он здесь главный. Вскоре он обнаружил, кто является настоящим лидером, и по ходу дела усвоил закон Э. Ф. Хаттона.

6. ЗАКОН ТВЕРДОЙ ПОЧВЫ

Доверие – вот основа лидерства

Если бы Роберт Макнамара знал закон прочного основания, то война во Вьетнаме, и все, что произошло в стране из-за нее, могло бы пойти совсем по-иному.

7. ЗАКОН УВАЖЕНИЯ

Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих

Все беды, какие только можно вообразить, обрушились на нее со всех сторон, но тысячи и тысячи людей называли ее своим лидером. Почему? Да потому, что они не могли уйти из-под власти закона уважения.

8. ЗАКОН ИНТУИЦИИ

Лидеры оценивают все через призму лидерства

Как получалось, что раз за разом Норман Шварцкопф был в состоянии уловить суть проблем, в то время как окружающие его лидеры оставались слепыми? Ответ дает тот фактор, который отличает великих лидеров от просто хороших — закон интуиции.

9. ЗАКОН МАГНЕТИЗМА

Вы притягиваете таких же, как вы сами

Почему «Далласских ковбоев», которых когда-то почтительно именовали «командой всей Америки» сегодня столь часто осыпают бранью, а вокруг них кипят яростные споры? Это полностью объясняется законом магнетизма.

10. ЗАКОН СВЯЗИ

Лидеры трогают сердца, прежде чем попросят пустить в ход руки

Элизабет Доул прекрасно усвоила его. Если бы то же самое сделал ее муж Боб, он вполне мог стать сорок третьим президентом Соединенных Штатов. Речь идет о законе связи.

11. ЗАКОН БЛИЖНЕГО КРУГА

Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним

Джон уже вовсю использовал управление временем, но хотел добиться большего. Его приоритеты также были задействованы до предела, но в сутках всего двадцать четыре часа! Каким же образом Джон смог перейти на новый, более высокий уровень? Он применил на практике закон ближнего круга.

12. ЗАКОН НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим

Генри Форд считается кумиром американского бизнеса за ту революцию, которую он произвел в автомобильной промышленности. По какой же причине он вдруг стал оступаться настолько серьезно, что его сын начал опасаться, как бы автомобильная фирма «Форд» не разорилась окончательно? Форд-старший стал пленником закона наделения полномочиями.

13. ЗАКОН ВОСПРОИЗВОДСТВА

Чтобы вырастить лидера, нужен лидер

Что общего у различных ведущих тренеров Национальной футбольной лиги? Вы можете проследить за корнями их способностей к лидерству и прийти к горстке одних и тех же наставников. То же самое справедливо применительно к сотням первых лиц крупнейших компаний. Более 80% всех лидеров являются результатом действия закона воспроизводства.

14. ЗАКОН ПОЛНОГО ДОВЕРИЯ

Людей привлекает лидер, и лишь затем — его большая идея

Когда Джуди Эстрим в первый раз организовывала фирму, ей понадобилось шесть месяцев, чтобы добыть деньги. Во второй раз это заняло у нее примерно шесть минут. Из-за чего возникла такая разница? Виноват закон полного доверия.

15. ЗАКОН ПОБЕДЫ

Лидеры находят путь к тому, чтобы их команда победила

Что спасло Англию от блицкрига, заставило отступить апартеид в Южной Африке и многократно обеспечивало баскетбольной команде «Чикаго буллс» выигрыш чемпионата НБА? Во всех трех случаях ответ одинаков. Их лидеры жили по закону победы.

16. ЗАКОН МОЩНОГО ПОРЫВА

Порыв — вот лучший друг лидера

Хайме Эскаланте называют лучшим учителем Америки. Но его преподавательские способности составляют только половину дела. Успех пришел к нему и к Гарфилдской средней школе благодаря закону мощного порыва.

17. ЗАКОН ПРИОРИТЕТНОСТИ

Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели

Джек Уэлч принял руководство компанией, которая уже достигла больших высот, и смог, словно ракету, вывести ее еще выше, в стратосферу. Что он использовал в качестве стартовой площадки? Разумеется, закон приоритетности.

18. ЗАКОН ЖЕРТВЫ

Лидер должен уметь отступить, чтобы потом двинуться вперед

Он был одним из самых громких американских критиков правительственного вмешательства в бизнес. Почему же Ли Якокка встал перед конгрессом с шапкой в руке и просил гарантий по займу? Он поступил так, поскольку понимал закон жертвы.

19. ЗАКОН СВОЕВРЕМЕННОСТИ

Знать, когда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться

Он обеспечил ему избрание на пост президента Соединенных Штатов. Он же стоил ему президентского поста. Что это такое? Иногда он может стоять между вами и вашей способностью быть эффективным лидером. Он называется законом своевременности.

20. ЗАКОН СКАЧКООБРАЗНОГО РОСТА

Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, — ведите лидеров

Как может человек в развивающейся стране всего за семь лет довести численность своей организации с 700 человек до более чем 14000? Он сумел сделать это, используя особую математику лидера. В этом и состоит секрет закона скачкообразного роста.

21. ЗАКОН НАСЛЕДИЯ

Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью

Многие фирмы, потеряв своих первых лиц, входят в штопор. Но когда умер Роберто Гойсуэта, «Кока-кола» даже не дрогнула. Почему? Перед своей кончиной Гойсуэта жил в соответствии с законом наследия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству

Примечания переводчика

ПРЕДИСЛОВИЕ

ЭТА КНИГА НАВЕРНЯКА придется вам по душе — независимо от того, какой по счету она является в вашей коллекции книг о лидерстве: первой или пятидесятой, — потому что вы сможете немедленно применить изложенные здесь судьбоносные принципы и процедуры в своей личной жизни и бизнесе. В данной книге вы не найдете никакой теории, которая являлась бы плодом уединенных размышлений, — в ней содержатся неизменные и вечные принципы лидерства, подтвержденные опытом самого Джона Максвелла, а также многих людей, о которых он пишет.

«21 неопровержимый закон лидерства» — это мощное и решительное провозглашение непреходящих законов, которым, если вы хотите стать великим лидером, нужно просто следовать — дома, на работе, в церкви — везде, где вы призваны повести людей за собой.

В каждой главе Джон раскрывает суть очередного глубокого закона лидерства, показывая на примере успехов и неудач других, каким образом можно применить данный закон в своей жизни. А вы и на самом деле можете использовать каждый из при веденных здесь законов. Если вы прилежный ученик, то сможете изучить все эти законы и претворить их в практику.

Насколько же бесценные сокровища предлагает нам такой авторитетный специалист в вопросах лидерства, как Джон Максвелл, собран воедино все, что ему известно о лидерстве, и предложив эти сведения в столь доступной форме! Как только вы начнете применять указанные законы лидерства, то заметите, что многие лидеры неукоснительно следу ют (или же нарушают) закону Э. Ф. Хаттона, закону мощного порыва и всем прочим.

От всего сердца рекомендую «21 неопровержимый закон лидерства». Книга полезна и легко читается, сохраняя при этом бесспорную глубину и ясность. Она насыщена надеждой, целенаправленностью, воодушевлением и конкретными процедурами. Эта основанная на высоких моральных принципах работа содержит точные, четко очерченные указания, которые предоставляют прилежному ученику необходимый инструментарий для выполнения роли лидера.

Если вы пока плохо знакомы с принципами лидерства и являетесь в этом деле новичком, данная книга послужит вам трамплином для того, чтобы начать карьеру лидера. Если вы опытный лидер с первоклассным послужным списком, она сделает вас еще лучшим лидером. Это — хорошая, очень хорошая книга.

Зиг Зиглар

ВЫРАЖЕНИЯ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

ХОТЕЛ БЫ ПОБЛАГОДАРИТЬ многочисленных лидеров, которые помогли мне в процессе работы над этой книгой. От фирмы «INJOY» это Дик Петерсон, Дейв Сазерленд, Дэн Рейленд, Тим Элмор и Деннис Уорден. От издательства «Томас Нельсон» — Рольф Зеттерстен, Рон Лэнд, Майк Хиатт, Виктор Оливер и Роб Биркхед.

Должен сказать спасибо Брайану Хэмптону, моему старшему редактору из издательства «Томас Нельсон» за его терпение и помощь в процессе совместной работы над данной рукописью.

Хочу также поблагодарить мою помощницу Линду Эггерс, большая сердечность и невероятная полезность которой делают меня ощутимо лучшим лидером.

Наконец, хочу выразить благодарность своему литературному сотруднику Чарли Ветцелу и его жене Стефани. Эта книга не была бы написана без их помощи.

ВВЕДЕНИЕ

Я ИМЕЮ ЧЕСТЬ обучать лидерству по всей Америке, а также во многих странах земного шара и часто получаю возможность беседовать с людьми, которые посещают одно из моих занятий во второй, третий или даже четвертый раз. На недавнем семинаре, проходившем в Соединенных Штатах, один человек в возрасте далеко за пятьдесят, с которым я уже сталкивался за несколько лет до этого, подошел ко мне во время перерыва и заговорил. Впрочем, сначала он схватил мою руку и стал трясти ее — энергично и долго.

— Изучение вопросов лидерства изменило всю мою жизнь, — сказал он. — Но я очень хотел бы услышать вас двадцать лет назад.

— Нет, вы бы этого не смогли, — ответил я с легким смешком.

— Что вы имеете в виду? — спросил он. — Ведь я тогда достиг бы гораздо большего! Если бы я знал все эти принципы лидерства двадцать лет назад, то сейчас находился бы совершенно на другом уровне. Ваши законы лидерства научили меня смотреть в будущее с оптимизмом. Они породили во мне желание больше узнать о лидерстве и более энергично стремиться к достижению своих целей. Если бы я овладел всем этим двадцать лет назад, то смог бы сделать многое из того, что никогда не считал для себя возможным и даже не мечтал претворить в жизнь.

— Возможно, так бы оно и случилось, — ответил я. — Но, увы, двадцать лет назад я был бы не в состоянии преподать вам все это. Чтобы изучить и применить на деле прозвучавшие сегодня законы лидерства, мне потребовалась вся моя прошлая жизнь.

Сейчас, когда я пишу эти строки, мне пятьдесят один год. Больше тридцати лет я был профессиональным лидером. Я основал четыре компании и концентрирую свое время и энергию на деятельности, которая способна позитивно влиять на жизнь других людей. Однако на этом пути я совершил и много ошибок больше, нежели большинство людей, которых я знаю. Каждый успех и каждая неудача были для меня неоценимым уроком в понимании того, что означает быть лидером и «вести за собой».

В ходе моих разъездов и выступлений перед сотрудниками организаций и отдельными лицами меня часто просят дать определение сущности и основных моментов лидерства. «Если бы вам пришлось взять все, что вы узнали за минувшие годы относительно лидерства, и свести это воедино, составив короткий список, — спрашивают слушатели, — то какие в нем были бы пункты?»

Данная книга и есть мой ответ на этот вопрос. Потребовалась вся моя жизнь, чтобы изучить 21 неопровержимый закон лидерства. Мое желание состоит в том, чтобы донести их до вас настолько просто и ясно, насколько это возможно. И всем нам наверняка не повредит, если по дороге мы немного отвлечемся и развлечемся.

Одна из наиболее важных истин, которые я усвоил за минувшие годы, такова: лидерство есть лидерство независимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинные принципы лидерства постоянны — посмотрите ли вы на граждан древней Греции, на евреев Ветхого Завета, на армии последних двух столетий, на правителей современной Европы, пастырей ближайших церквей или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Принципы лидерства выдержали испытание временем. Они неопровержимы.

Я бы хотел, чтобы, читая эту книгу, вы помнили

о четырех принципах:

1. Этим законам можно научиться. Одни законы легче понять и применить, нежели другие, но вы в состоянии усвоить каждый из них.

2. Эти законы можно рассматривать поодиночке. Каждый закон дополняет все другие, но вам не нужно непременно владеть одним, чтобы изучать другой.

3. Эти законы влекут за собой последствия. Применяйте указанные законы — и люди последуют за вами. Нарушайте или игнорируйте их — и вы не сможете повести за собой других.

4. Эти законы образуют фундамент лидерства. Изучив указанные принципы, вы должны внедрять их в практику и применять к своей жизни.

Независимо от того, следуете ли вы пока за другими и только начинаете открывать для себя мощь лидерства или же являетесь истинным лидером, который уже имеет последователей, — все равно вы можете улучшить свои лидерские качества. По мере изучения представленных здесь законов вы, возможно, осознаете, что сами уже эффективно применяли не которые из них на практике. Другие законы позволят вам выявить в себе слабости, о наличии которых вы даже не подозревали. Но чем большее количество законов вы изучите и усвоите, тем лучшим лидером станете. Каждый закон подобен инструменту, который надо держать наготове и использовать в качестве средства, помогающего вам достичь того, о чем вы мечтали, а также по достоинству оценивать других людей. Если вы будете систематически применять хотя бы один из этих законов, то как лидер вы уже станете лучше. Изучите их все — и люди с радостью последуют за вами.

А теперь давайте вместе откроем наш ящик с инструментами.

ЗАКОН ПОТОЛКА

Способность к лидерству

НОВАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Желание братьев добиться успеха не ослабевало, так что они продолжали искать более благоприятные деловые возможности. В 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене, расположенной прямо к востоку от Глендейла, маленький ресторан для автомобилистов, где еду подавали прямо в машину. В то время жители южной Калифорнии очень сильно зависели от автомобилей, и вся культура, включая бизнес, пыталась приспособиться к изменениям.

Рестораны для автомобилистов появились буквально из ничего в начале 1930-х годов и быстро стали популярными. Вместо того чтобы поесть в столовой, клиенты предпочитали заехать на стоянку вокруг маленького ресторанчика, сделать заказ официанту, который не мешкая обслуживал сидящих за рулем клиентов, и получить заказанные блюда прямо в машины. Еда подавалась на фарфоровых тарелках в комплекте со стеклянной посудой и всей металлической утварью типа ножей и вилок. Это была своевременная идея в обществе, темп жизни которого постоянно ускорялся, а само оно становилось все более и более мобильным.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса для заезжих автомобилистов пользовался большим успехом, в 1940 году они решили открыть подобное заведение в Сан-Бернардино — рабочем пригороде, возникшем в результате экономического бума где-то в пятидесяти милях к востоку от Лос-Анджелеса. Там они построили большое здание и расширили меню, добавив хот-доги, жаркое, молочный коктейль, бутерброды с жаренной на вертеле говядиной и свининой, гамбургеры и иные блюда. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 тысяч долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тысяч долларов сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

В 1948 году интуиция подсказала им, что времена меняются, и братья внесли в свой ресторанный бизнес заметные модификации. Они ликвидировали официантов, которые прежде подходили прямо к машине клиента, и начали обслуживать только в помещении; уменьшили меню и сосредоточились на продаже гамбургеров; убрали тарелки, стеклянную посуду и металлические приборы, переключившись вместо этого на одноразовую посуду. В итоге у них снизились затраты и, как следствие, цены. На конец предприимчивые братья создали «скоростную систему обслуживания». Их кухня стала напоминать сборочный конвейер, где каждый человек был сосредоточен на обслуживании, производимом с высокой скоростью. Их цель состояла в том, чтобы выполнить заказ каждого клиента за тридцать секунд или даже меньше. И они преуспели в этом. К середине 1950-х годов их ежегодный доход достиг 350 тысяч долларов, и к этому времени чистая прибыль, которую делили между собой Дик и Морис, ежегодно составляла около 100 тысяч долларов.

Кто же были эти братья? Возвратившись в то время, вы смогли бы сами выяснить это, подъехав на машине к их маленькому ресторану на углу Четырнадцатой и Е-стрит в Сан-Бернардино. На фронтоне небольшого восьмиугольного здания располагалась неоновая реклама, которая гласила: «Гамбургеры Макдональда» — со знакомым теперь всему миру словом «Макдональдс». Итак, вы уже решили, что Дик и Морис Макдональды сорвали всеамериканский банк, добились потрясающего успеха, а остальное, как говорится, принадлежит истории, верно? Неверно. Братья Макдональды никогда бы не продвинулись ни на дюйм дальше того, о чем рассказано выше, потому что присущие им слабые лидерские качества являлись потолком для их способности преуспеть.

ИСТОРИЯ ПОСЛЕ ИСТОРИИ

Конечно же, братья Макдональды были полностью обеспечены материально. Их ресторан являлся одним из наиболее прибыльных заведений этого типа в стране, и им пришлось бы изрядно потрудиться, чтобы растратить все деньги, которые они сколотили. Их гениальность состояла в обслуживании клиентов и организации кухни. Этот талант привел Макдональдов к созданию новой системы раздачи пищи и напитков. Слава об их таланте разошлась в кругах специалистов по общественному питанию настолько широко, что люди со всей страны начали писать им и приезжать в Сан-Бернардино, чтобы побольше узнать о внедренных братьями методах. Был период, когда каждый месяц к ним поступало триста телефонных звонков и писем.

Это навело их на мысль о маркетинге самой идеи «Макдональдса» Идея лицензирования системы организации ресторанов была не нова. Подобное практиковалось уже в течение нескольких десятилетий. Братьям Макдональд это казалось способом зарабатывать деньги, поскольку не нужно было открывать второй ресторан и трудиться в нем. В 1952 году они начали претворять свою идею в жизнь, но их усилия закончились провалом. Причина заключалась в том, что им недоставало лидерских качеств, необходимых для того, чтобы проделать все это с должной эффективностью. Дик и Морис являлись хорошими владельцами ресторана. Они понимали, как управлять этим бизнесом, как сделать все его системы эффективными, как снизить затраты и увеличить прибыль. Это были вполне эффективные менеджеры. Но братья не обладали качествами лидеров. Присущие им стереотипы мышления служили потолком того, что они могли сделать и кем могли стать. На вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше головы — или, по крайней мере, того потолка, который дал название соответствующему закону.

УСПЕХ БЕЗ ЛИДЕРСТВА

Я уверен, что успех находится в пределах досягаемости почти каждого человека. Но я так же уверен и в том, что личный успех без способностей к лидерству характеризуется лишь ограниченной эффективностью. Воздействие, оказываемое таким человеком, представляет собой лишь небольшую долю того, каким оно могло бы оказаться в случае хороших лидерских качеств. Чем выше вы хотите взобраться, тем больше нуждаетесь в лидерских способностях. Чем большее воздействие вы хотите оказать, тем значительнее должно быть ваше влияние. Независимо от того, чего вы стремитесь добиться, вас ограничивает способность вести других за собой.

ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ НАПРАВЛЕНИЕ,

СМЕНИТЕ ЕЕ ЛИДЕРА

Способность к лидерству всегда устанавливает потолок эффективности индивидуума и организации. Если лидерство сильно, то и указанный потолок высок. Но если это так, возможности организации оказываются ограниченными. Именно поэтому в трудные времена, когда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров. Когда тяжелые времена испытывает страна, она выбирает себе нового президента. Когда фирма теряет деньги, она тут же нанимает нового генерального директора. Когда церковный приход попадает в затруднительное положение, там стремятся найти нового старшего пастора. Когда спортивная команда терпит поражения, то начинает поиски нового главного тренера.

Силе лидерства.

Взаимозависимость между лидерством и эффективностью особенно наглядно проявляется в спорте. Например, если посмотреть на профессиональные спортивные организации, то редко их проблемой бывает степень талантливости команды. Чуть ли не каждой команде имеются весьма одаренные спортсмены. Разница между командами порождается лидерством, которое обеспечивает тренер, а также несколько ключевых игроков. Чтобы изменить эффективность команды, поднимите уровень лидерства со стороны ее тренера. Это и есть закон потолка в действии.

Спортивная команда с долгой историей лидерства и эффективности — это, бесспорно, «Нотр-Дам». За долгие годы существования «сражающиеся ирландцы» выиграли больше трех четвертей всех своих матчей (невероятная доля побед, составляющая 0,759). И ничего удивительного. Ведь сразу двое из числа ее бывших главных тренеров: Кнут Рокни и Франк Лихи — занимают два первых места в списке тренеров с самым высоким процентом выигрышей за всю историю Национальной спортивной ассоциации колледжей (НСАК).

Вернемся к началу 1980-х годов, когда команда «Нотр-Дам» наняла в качестве главного футбольного тренера Джерри Фауста. Его предшественниками на этом посту были два великих тренера: Ара Парсегян и Дэн Денин, — которые в течение своего пребывания в указанной должности выигрывали национальные первенства и были помещены в Зал славы Национального фонда футбола. До прибытия в «Нотр-Дам» Фауст мог похвастать невероятным, рекордным соотношением побед, поражений и ничьих, достигнутым за восемнадцать лет его работы главным тренером в средней школе имени Меллера — 174-17-2! Возглавляемые им команды семь сезонов вообще не знали поражений и завоевали шесть чемпионских титулов штата Огайо. Четыре дружины, с которыми он работал, считались лучшими в стране.

Но, когда он прибыл в Нотр-дам, потребовалось не очень много времени, чтобы всем стало ясно: Фауст взялся за дело, перераставшее его возможности. Как тренер и стратег он был эффективен, однако не обладал той способностью к лидерству, которая была необходима для деятельности на уровне университетов и колледжей, В течение пяти сезонов его пребывания в университете соотношение побед, поражений и ничьих выглядело всего лишь как 30-26-1, а процент выигрышей упал до 0,535 — это был третий снизу результат за всю историю здешнего студенческого футбола, которая насчитывала уже сотню с лишним лет. После «Нотр-Дама» Фауст только однажды тренировал другую студенческую команду, где закончил свое пребывание минусовым соотношением результатов встреч 43-53-З. Этот специалист явился очередным неприятным подтверждением закона потолка.

Везде, куда бы вы ни взглянули, можно обнаружить толковых, талантливых, благополучных людей, которые способны зайти лишь настолько далеко, насколько позволяют ограничения, налагаемые их лидерскими способностями. Например, когда в конце 1970-х годов начинала раскручиваться фирма «Apple», главным мозговым центром, стоявшим за их оригинальным фирменным компьютером, был Стив Возняк. Однако его потолок как лидера был невысок, в то время как в случае его партнера Стива Джобса имело место нечто сугубо противоположное. Потолок Стива был настоль высок, что он смог построить организацию мирового класса, стоимость которой измерялась десятизначным числом долларов. Таково воздействие закона потолка.

ЗАКОН ВЛИЯНИЯ

Истинной мерой лидерства является влияние — не более и не менее

Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой других. Однако как измерить степень влияния? Вот вам история, которая позволяет ответить на данный вопрос. В конце лета 1997 года жители всей планеты были потрясены двумя событиями, которые произошли с интервалом меньше недели: гибелью принцессы Дианы и смертью матери Терезы. На первый взгляд, трудно было найти двух более разных женщин. Одна из них — статная, молодая, очаровательная принцесса из Англии, которая вращалась в самом высшем обществе, другая, удостоенная Нобелевской премии мира, была маленькой и очень пожилой католической монахиней родом из Албании, которая служила беднейшим из бедных в самом крупном городе Индии, Калькутте.
Невероятно, но степень их воздействия была до удивления сходной. По данным опроса 1996 года, опубликованным лондонской газетой «Дейли мейл», принцесса Диана и мать Тереза в результате голосования заняли первое и второе места среди самых заботливых людей в мире. На столь высокое место невозможно выйти, если вы не обладаете огромным влиянием. Но как могло случиться, что принцессу Диану ценят столь же высоко, как и мать Терезу? Ответ заключается в том, что Диана демонстрировала мощь закона влияния.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ЛИДЕРА

В начале сам высокий титул Дианы давал ей платформу, которая позволяла взывать к другим, но вскоре она и сама по себе стала человеком влиятельным. 1996 году после развода с принцем Чарлзом она потеряла свой титул (2), но эта утрата нисколько не уменьшила степени ее воздействия на окружающих. Напротив, ее влияние продолжало расти, в то время как у ее прежнего мужа и его венценосных родственников оно падало — несмотря на их королевские титулы и высокое положение. Почему? Причина в том, что Диана инстинктивно постигла закон влияния.

Колин Пауэлл (3)

Как ни странно, даже после смерти Диана продолжала оказывать влияние на других. Когда ее похороны передавались корпорацией «Би-би-си» по телевидению и радио, то шел синхронный перевод на сорок четыре языка. Американская вещательная корпорация «Эн-би-си» отметила, что суммарная аудитория этой трансляции насчитывала 2,5 миллиарда людей — почти в два раза больше, чем количество зрителей, наблюдавших за ее свадьбой.

ВОПРОС ЛИДЕРСТВА

О принцессе Диане говорили много. Но единственное слово, которого я никогда не слышал применительно к ней, — это лидер. И тем не менее она была именно такова. В конечном счете, эта молодая женщина заставляла разные события случаться, потому что была влиятельным человеком, а лидерство и есть влияние — не более и не менее.

ЛИДЕРСТВО — ЭТО НЕ...

Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто-то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть предоставлено в награду, доверено либо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему-то распоряжению. Его нужно заработать. Единственная вещь, которую может «купить» титул, — это немного времени, в течение которого вы можете либо повысить уровень своего влияния на других, либо свести его к нулю.

ПЯТЬ МИФОВ О ЛИДЕРСТВЕ

Существует множество неправильных представлений и мифов по поводу лидеров и лидерства, которые широко бытуют в народе. Вот пять самых распространенных.

МИФ УПРАВЛЕНИЯ

Широко распространенное заблуждение состоит в том, что лидерство и управление суть одно и то же. Вплоть до самого недавнего времени книги, которые якобы были посвящены проблематике лидерства, в действительности часто вели речь об управлении. Главное отличие между ними сводится к тому, что лидерство связано с влиянием на людей, которые должны следовать за вами, в то время как управление концентрируется на том, чтобы поддерживать функционирование систем и процессов. Вот как прокомментировал данную ситуацию бывший председатель правления и генеральный директор концерна «Крайслер» Ли Якокка: «Иногда даже самый лучший управленец или менеджер напоминает маленького мальчика с большой собакой, который ждет, чтобы увидеть, куда хочет идти его пес, а потом иметь возможность повести собаку именно в ту сторону». Лучший способ проверить, может ли человек вести за собой или же он способен только управлять, — это попросить его, чтобы он произвел позитивную перемену.

МИФ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Часто и многими предполагается, будто все специалисты по продажам и предприниматели — лидеры. Но данный факт имеет место далеко не всегда. Можете вспомнить рекламу механической овощерезки, комплекта «Карманный рыбак» и взбивалки для яиц. Все эти изделия были детищем предпринимателя Рона Попейла. Этот изобретательный человек, которого называли «продавцом столетия», появлялся также в многочисленных роликах, посвященных изделиям типа распыляемого средства для борьбы с облысением или устройств по обезвоживанию продовольственных товаров. Попейл, безусловно, является инициативным, предприимчивым, творческим и преуспевающим человеком, особенно если измерять его успех теми 300 миллионами долларов объема продаж, которых достигли его изделия. Но это не делает его лидером. Люди могли быть готовы покупать то, что он намеревается продать, но никогда не намеревались следовать за ним. В лучшем случае он был способен убедить людей на какой-то кратковременный акт, но не мог оказывать на них никакого долгосрочного влияния.

МИФ ЗНАНИЯ

Сэр Фрэнсис Бэкон (4) сказал: «Знание — сила». Большинство людей, веря, что сущность лидерства составляет сила, естественным образом склонны предполагать, будто те, кто обладают знаниями и интеллектом, й есть лидеры. Но это вовсе не аксиома. Можете посетить любой крупный университет и встретить там блистательных ученых — исследователей и философов, мыслительные способности которых настолько высоки, что зашкаливают диапазон любого теста, но зато способность к лидерству настолько низка, что даже не регистрируется соответствующими тестами. Коэффициент интеллектуальности вовсе не обязательно эквивалентен наличию качеств лидера.

МИФ ПЕРВОПРОХОДЦА

Другое ошибочное представление состоит в том, будто любой, кто опередил толпу, является лидером. Но быть первым не всегда означает то же самое, что быть лидером и вести за собой. Например, сэр Эдмуид Хиллари стал первым человеком, который достиг вершины Эвереста. С момента его исторического восхождения, состоявшегося в 1953 году, многие альпинисты «последовали» за ним. Но это не делает его лидером.

Хиллари не был лидером даже в той конкретной экспедиции. Таковым являлся Джон Хант. А когда Хилдари в 1958 году путешествовал к Южному полюсу в рамках трансантарктической экспедиции стран Содружества наций, то лишь сопровождал другого лидера, сэра Вивиана Фукса (5). Чтобы стать лидером, человеку недостаточно всего лишь находиться впереди — должны также иметься люди, которые преднамеренно и сознательно движутся по его стопам, следуя примеру его лидерства и действуя в соответствии с его перспективным замыслом.

МИФ ДОЛЖНОСТИ

Как упоминалось ранее, самым большим недоразумением относительно лидерства является мысль о том, будто оно основывается на должности, но это совершенно не так. Стэнли Хаффти подчеркивает: «Вовсе не должность создает лидера; это лидер создает должность».

Посмотрите на то, что случилось несколько лет назад в рекламном агентстве «Cordiant», известном ранее как «Saatchi& Saatchi». В 1994 году институциональные инвесторы фирмы«Saatchi& Saatchi» вынудили совет директоров уволить Мориса Саатчи (6), генерального директора компании. Каким был результат? Следом за ним ушли несколько других высших руководителей агентства. Так же поступили многие из самых крупных клиентов указанной компании, включая «Британские авиалинии» и изготовителя шоколадных батончиков и других сладостей «Марс». Влияние Саатчи было настолько велико, что его уход привел к немедленному падению стоимости акций его бывшей компании почти в два раза. Все случившееся — результат закона влияния. Саатчи потерял свой пост и положение, но продолжал оставаться лидером.

Стэнли Хаффти

КТО ЖЕ РЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР?

Я испытал закон влияния на себе, когда сразу после колледжа стал работать в маленькой церкви, расположенной в сельской части штата Индиана. Явился я туда со всеми надлежащими документами и полномочиями. Меня взяли в качестве старшего пастора, а это подразумевало, что я обладал в этой церковной организации положением и званием лидера. После окончания колледжа у меня имелась нужная ученая степень. Я даже был посвящен в духовный сан. Кроме того, в детстве меня обучал отец, который был превосходным пастором и очень высоко котировался в качестве лидера. Но все это не делало лидером. На первом же заседании церковного совета я очень быстро понял, кто в том приходе был настоящим лидером. (Я подробно расскажу вам всю эту историю в главе, посвященной закону Э. Ф. Хаттона.) Зато через три года, когда я получил следующее назначение, мне уже был известен закон влияния. Я понимал, что в любой организации нужно много и упорно поработать, чтобы обрести влияние и заработать право стать ее лидером.

ЛИДЕРСТВО ЭТО...

Лидерство означает влияние