Главное и специфическое в BPR

По сравнению с подходамиCPI Э. Деминга и TQM/Kaizen японской школы М. Хаммер выделил и проанализировал гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью BPR по существу является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы BPR (диктуемые новой конкурентной ситуацией):

· резкое снижение затрат времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,

· глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24*365 (24 часа в сутки, 365 дней в году),

· повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,

· работа на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,

· реализация указанного с опорой на творческое применение ИТ.

Примеры выполнения реинжиниринга

Данные примеры описаны во многих работах, трактующих подход BPR. Ниже они напоминаются по той причине, что реинжинирингу подвергались именно конторы (как и в большинстве других случаев), а не промышленные подразделения. Важно, что примеры посвящены упрощению процессов, и выделена роль ИТ.

Пример 1.

Рассматривается анализ, проведенный в компании Форда (Ford Motor Company) на примере службы оплаты поставок. В этой службе у Форда работало 500 человек. Сравнение с аналогичной службой на Мазде показало, что размер службы должен быть в четыре-пять раз меньше. Кроме того, при таком избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов.
В результате реинжиниринга был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

· работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order),

· поставщики доставляли товар без предоплаты,

· сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,

· был ликвидирован такой документ, как счет на оплату (invoice): оплата производилась после получения товара, для чего (с использованием компьютерной поддержки) хватало существенно уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75 %, точность действий была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Пример 2.

В другом примере многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой конторы IBM – Credit Corp.мощными персональными станциями с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост- компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дней. В итоге реальное время сократилось до интервала 2–5 дней, в головной конторе было сокращено 100 ставок, а «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.

Пример 3.

Другим примером реинжениринга является процесс разработки нового продукта, предложенный «Кодаком» в ответ на вызов компании «Фуджи», которая объявила о создании новой, использующей 35-миллиметровую пленку, одноразовой фотокамеры типа той, которую клиенты покупают уже с заряженной пленкой, используют один раз, затем возвращают производителю, который проявляет пленку.

Традиционный процесс создания продукта, конкурентного с аналогом «Фуджи», занял бы в этой компании 70 недель. Подобная отсрочка во времени дала бы «Фуджи» громадный изначальный отрыв. «Кодак» провел реинжениринг процесса разработки продукта. Новый процесс, названный «одновременное проектирование» позволил сократить почти вдвое – до 38 недель – время, требуемое на прохождение фотокамеры от концепции до производства.

Это стало возможным путем инновационного использования технологии, называемой «компьютеризированное проектирование и производство» (CAD/CAM). Ежедневно в базу данных поступали результаты работ инженеров и соединяли в единое целое все их индивидуальные усилия. Данная технология позволила инженерам-производственникам начать разработку инструментов и оборудования для изготовления нового продукта через 10 недель после начала процесса разработки, как только проектировщики определили контуры первого прототипа. При этом «Кодак» сократил затраты на создание производственного оборудования и на непосредственное производство одноразовой фотокамеры на 25 %.

Основные направления изменений и полученные результаты реинжиниринга в указанных трех примерах представлены в табл. 7.6.

Таблица 7.6

Наименование компании	Характеристики действий по изменениям	Компьютерное сопровождение	Результат
IBM – Credit Corp.	1. Замена сотрудников узкого профиля на специалистов широкого профиля (координатор сделки) 2. Разделение потоков (сложные вопросы были отделены от общего потока заявок и решались отдельной командой) 3. Перепроектирование процесса в целом	Усовершенствование компьютерной системы	Уменьшение времени с семи дней до четырех часов. Кол-во сделок возросло в 100 раз
«Кодак»	1.Создание нового процесса «одновременное проектирование» 2. Параллельность процессов	Новая компьютерная система	Сокращение времени с 70 недель до 38 недель. Сокращение затрат на 25 %
«Форд мотор»	1. Создание нового процесса с изменением числа документов. 2. Перенесение процесса туда, где происходит работа (из отдела по работе со счетами поставщиков в отдел приемки). 3. Изменение схемы работы с поставщиками.	Перепроектирование базы данных. Введение режима «on-line»	Сокращение времени обработки заказов. Сокращение численности работников на 75 % и до 5 %.

Общее в примерах BPR.

М.Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что приведенные примеры являются примерами истинного реинжиниринга. Выделяются четыре черты, которые свойственны всем таким примерам.

1. Ориентация на процессы. Все достижения получены в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких организационных границ на предприятии.

2. Большие амбиции проекта. Предприятия ставили целью осуществить коренной перелом. Так, Форд отказался от улучшения на 20 % и пошел на решение, дающее 80 %.

3. Слом старых правил. Предприятия пошли на полный отказ от старых традиций. Были отвергнуты традиционные специализации, последовательности действий и временные нормы.

4. Творческое использование ИТ. Тем действующим лицом, которое позволило осуществить слом старых правил и создание новых процессов были Информационные Технологии, они дали возможности для того, чтобы предприятие осуществляло свою работу радикально изменившимися методами.