Структура знаний управления проектами

Структура знаний (функций) управления проектами определяет виды деятельности по управлению проектами. Различают базовые и интегрирующие функции управления проектами.

К базовым функциям относятся:

· управление содержанием (предметной областью) проекта;

· управление временными ресурсами;

· управление стоимостью;

· управление качеством.

К интегрирующим функциям относятся:

· управление командой проекта (персоналом);

· управление коммуникациями;

· управление рисками;

· управление контрактами и поставками (снабжением);

· управление интеграцией.

Управление содержанием проекта

Некоторые проекты терпят неудачи из-за того, что их содержание и границы плохо определены. В этом случае ожидания заказчика зачастую не совпадают с ожиданиями команды, занятой в проекте. Для успеха проекта в целом необходимо, чтобы ожидания сторон совпадали. До начала проекта с заказчиком в основном контактируют люди, главная задача которых «продать» проект. «Продавец» пытается убедить заказчика в том, что проект – дело стоящее, на него стоит потратиться. Иногда «продавец» описывает проект в столь ярких красках, что намеренно или непроизвольно заставляет клиента поверить: все, что мог себе представить последний в самых невероятных мечтах, благодаря проекту превратится в реальность. На практике такое происходит весьма редко.

Когда команда проекта сформирована и идет процесс переговоров по определению содержания проекта, заказчик считает, что проект уже согласован. Клиент думает, что получит все, о чем мечтал, и даже больше. В итоге весь процесс определения содержания и границ проекта заказчик считает пустой тратой времени. Клиент может даже воспротивиться определению содержания проекта. Это происходит в том случае, если заказчик сам толком не понимает, что ему нужно.

Одно из наиболее сложных испытаний для команды проекта – убедить представителей клиента в том, что их цели в проекте во многом схожи. Другими словами, главная цель проекта – дать заказчику то, что ему действительно нужно и очень важно. Нет никакого смысла строить отношения между заказчиком и командой проекта на принципах соперничества. Все участники хотят, чтобы проект удался, чтобы он принес пользу и отвечал тем задачам, ради которых затевался.

В понятие «управление содержанием»(«предметной областью») включаются следующие виды деятельности:

· разработка концепции проекта;

· определение предметной области;

· выбор базовых проектных решений;

· определение системы контроля предметной области;

· проведение контроля и оценки результатов проекта.

Эффективное управление содержанием предполагает обязательное участие в процессе профессионалов в предметной области знаний. Первым документом, в результате которого реализуется данная функция, является бизнес-план проекта.

Традиционно бизнес-план проекта содержит следующие основные позиции:

· резюме;

· анализ положения дел в отрасли;

· сущность предлагаемого проекта;

· анализ рынка;

· план маркетинга;

· производственный план;

· организационный план;

· оценка рисков;

· финансовый план;

· приложения.

Управление временем

В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности:

· определение работ;

· структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ;

· оценка продолжительности работ;

· разработка календарного плана;

· контроль времени.

Описание (определение) работ необходимо для определения объема работ по проекту. Оно должно быть сделано четко и ясно для того, чтобы границы проекта были заранее определены и можно было осуществлять эффективное управление изменениями.

Структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ позволяет: структурировать работу в виде логических частей и подчастей; определить работу до такого уровня детализации, которая позволит определить индивидуальные задания; установить, как будут составляться отчеты по проекту и подводиться итоги.

Оценка продолжительности работ – это определение количества времени, требуемого для выполнения заданий. Точные оценки времени играют существенную роль в обеспечении успеха проекта и разработке реалистичных графиков и бюджета.

Детерминистические методы оценки продолжительности работ используются для заданий, когда:

· они хорошо определены;

· они похожи на прежние задания, которые были выполнены до этого;

· существует высокий уровень уверенности в вашей способности оценить их продолжительность.

Метод PERT использует статистический подход для определения продолжительности работ. Оценка ожидаемого времени t_ож может быть вычислена по следующей формуле:

,

где t_min – наиболее оптимистическая оценка времени;

t_НВ – наиболее вероятная оценка времени;

t_mах – наиболее пессимистическая оценка времени.

Управление стоимостью

Под управлением стоимостью понимается:

· планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов;

· оценка стоимости ресурсов;

· формирование бюджета проекта;

· контроль стоимости.

Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при разработке концепции проекта (бизнес-план проекта). Более детальная оценка стоимости осуществляется при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта). Стоимостное планирование, или бюджетирование, применяется при планировании и реализации проекта. Окончательная оценка стоимости проекта осуществляется при его завершении.

Виды бюджетов, составляемых на разных стадиях выполнения проектов, представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Исполнители инновационных проектов стремятся обеспечить гарантию не только возврата денежных средств, но и получения дохода. В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ № 7&12/47 от 31.03.94) основными методами оценкиявляются:

· метод чистого дисконтированного дохода;

· метод срока окупаемости;

· метод индекса доходности и рентабельности проекта;

· метод внутренней нормы доходности;

· расчет точки безубыточности проекта.

Управление качеством

Под управлением качеством проекта понимаются:

· планирование качества;

· обеспечение качества;

· контроль качества;

· улучшение качества.

Основой для управления качеством проекта являются:

· политика проекта в области качества;

· содержание проекта, описание продукции;

· стандарты и требования к качеству продукции и процессов;

· документация по системе качества.

При планировании качества анализируются затраты и выгоды, которыми сопровождаются мероприятия по обеспечению качества; устанавливаются целевые уровни показателей качества; разрабатываются программы проведения экспериментальных работ в обеспечение требуемых показателей качества. Выходными документами могут быть: программа обеспечения качества, процедуры контроля и испытаний, карты технологических процессов и др.

Для обеспечения требуемых показателей качества осуществляются:

· плановые и внеплановые проверки, инспекции;

· контрольные и испытательные мероприятия;

· оценка системы качества и идентификация статуса контроля и испытаний.

Контроль качества может быть тотальным, выборочным, статистическим. Вид системы контроля качества в каждом случае определяется индивидуально.

Для улучшения системы обеспечения качества проекта могут быть использованы основные рекомендации концепции TQM:

1. Существенная роль руководства предприятия.

2. Первоочередное внимание клиентам.

3. Наличие системы стратегического планирования.

4. Вовлечение всего персонала предприятия в процесс обеспечения качества.

5. Высокий профессиональный уровень подготовки персонала.

6. Наличие эффективной системы мотивации.

7. Адекватное реагирование на потребности и ожидания потребителей.

8. Высокое качество работы поставщиков.

9. Наличие корпоративной информационной системы.

10. Использование передового опыта.

11. Регулярная оценка эффективности работы системы управления качеством.

Главный принцип эффективной работы системы обеспечения качества проекта – легче предупредить, чем исправить.

Многие российские предприятия, выходящие со своей продукцией на международные рынки, проходят сертификацию на соответствие Международным стандартам качества, например, ISO 9001-9003; ISO-14001.

Управление персоналом

Под управлением персоналом проекта понимается:

· организационное планирование;

· подбор персонала;

· формирование команды проекта.

Организационное планирование предполагает определение статуса функционирования проектной команды в структуре предприятия. Возможно создание либо временного творческого коллектива на предприятии с линейно-функцио­нальной структурой управления, либо «матрицы проекта», либо временного структурного подразделения.

При планировании организационной структуры и подборе персонала команды проекта необходимо, чтобы обеспечивалось:

· осознание своего места в команде;

· признание общих ценностей и норм поведения;

· сохранение обычаев деловой практики;

· признание статуса власти;

· воплощение правил неформальных отношений;

· сохранение сложившихся привычек и традиций;

· трудовая и деловая этика.

Выделим следующие признакиэффективной команды проекта:

· неформальная атмосфера;

· задача хорошо понята и принята к исполнению;

· члены команды прислушиваются друг к другу;

· члены команды выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· принимаемое решение обосновывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от её численного состава должны выполняться следующие восемь ролей.

Председатель– выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Таким человеком является, как правило, руководитель проекта.

Оформитель– придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая».

Генератор идей– выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

Критик– анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка– превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Очевидно, что любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды– поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

Добытчик– обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий– поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Членам команды необходимо время от времени напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достичь вовремя, чтобы не провалить проект.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников для того, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты.

Усилия менеджера проекта направлены на извлечение максимальной выгоды из деятельности сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций

Управление коммуникациями

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

· планирование системы коммуникаций– определение информационных

· потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы их доставки);

· сбор и распределение информации– процессы регулярного сбора, своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

· оценка и отображение прогресса– обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми, анализ тенденций, прогнозирование;

· документирование хода работ– сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация:

· логическая структура организации проекта и матрица ответственности;

· информационные потребности участников проекта;

· физическая структура распределения участников проекта;

· внешние информационные потребности проекта.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействия определяется:

· степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания;

· доступностью технологий;

· квалификацией персонала.

План управления коммуникациями включает в себя:

· план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

· план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки;

· детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

· расписание и частота взаимодействия;

· метод внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта.