Характеристика основных понятий в управлении персоналом. Функции и уровни менеджмента персонала.
Характеристика основных понятий в управлении персоналом. Функции и уровни менеджмента персонала.
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.Управление персоналом включает: планирование потребности в квалифицированных сотрудниках, определение существующей потребности в найме работников ; нормирование труда – составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций; набор, подбор персонала и формирование коллектива сотрудников; адаптация нанятого персонала ; анализ качества работы и контроль ; обучение развитие кадров - разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации ; аттестация сотрудников Установление степени соответствия сотрудников своему назначению: критерии, методики, оценки; разработкамотивациистимулирования персонала: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе; Высвобождение персонала Мероприятия по сокращению штатов и увольнение сотрудников.
Уровни менеджмента персонала.В соответствии с процессным подходом управление рассматривается как процесс, представляющий собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая функция также является процессом, в свою очередь, состоящим из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций.
Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций:
1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
3. Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
4. Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
Можно выделить три уровня управления П.:
Высший: Руководство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, генеральный директор и т.д.) Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.
Средний: Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.). Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.
Нижний: Руководители структурных подразделений. Оперативная работа с персоналом.
Три основных уровня менеджмента (по Талкотту Парсонсу):
1. Технический – это ежедневные текущие операции и действия, необходимые для обеспечения производственной работы без срывов в производстве продукции и оказании услуг.
2. Управленческий – это координация и согласование внутри организации разнообразных действий и форм деятельности разных подразделений, также разработка производственных программ и бюджета.
3. Институционный – разработка долгосрочных планов, формулировка целей, адаптация организации к разным переменам и регулирование взаимоотношений с окружающей средой.
Условия развития персонала в организации. Контроль персонала, функции и методы. Понятия и виды ответственности.
Условия , обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:
1. Полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.
2. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своевременную оценку результатов обучения.
3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.
А. Маслоу
1. физиологические потребности
2. потребность в безопасности
3. социальные потребности
4. потребность в уважении и самоутверждении
5. потребность в самовыражении
Д. Мак-Грегор Теория X предполагает, что подчиненные по своей природе пассивны, необходимо авторитарное руководство. Теория Y опирается на веру в моральный потенциал человека.
Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории«Z» , т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.
А. Маслоу
1. физиологические потребности
2. потребность в безопасности
3. социальные потребности
4. потребность в уважении и самоутверждении
5. потребность в самовыражении
В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:
•потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
•наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
•для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
•для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
_______________Процессуальные теории мотивации______________________
Теория В.Врума основана на предположении, что чел направляет свои усилия на достижение какой-либо цели тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.
Теория справедливости. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.
Теория справедливости + ожиданий = модель Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Теория X и теория Y
Д. Мак-Грегор Теория X предполагает, что подчиненные по своей природе пассивны, необходимо авторитарное руководство. Теория Y опирается на веру в моральный потенциал человека.
Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории«Z» , т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.
Теория поколений
Разработанна американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды. Оказалось, что люди, рожденные в один и тот же временной период и испытывающие влияние одних и тех же событий в обществе, имеют сходные ценности и могут быть отнесены к одному поколению.
Поколение беби-бумеров | 1943-1963 | Оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу |
Поколение X | 1963-1984 | Готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течении всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов |
Поколение Y | 1984-2000 | Уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств |
Поколение Z | 2000-2020 | Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантилизация |
СТРУКТУРА ДОХОДОВ
1. Оплата труда по действующим часовым тарифным ставкам и месячным окладам.
2. Доплаты за условия труда, сменный режим работы и степень занятости работой.Доплаты за условия труда предназначены для компенсации затрат физических и умственных сил персонала при работе в неблагоприятной окружающей среде в пределах до 24 % к тарифной ставке. Доплаты за сменность при работе в вечернюю и ночную смену равны соответственно 20 и 40%. Доплаты за уровень занятости работников могут устанавливаться в пределах от 5 до 15 % каждым предприятием по своему усмотрению.
3. Надбавки за высокие показатели производительности труда, качества работы и личный вклад в конечные результаты производства. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности производства и за высокое качество продукции устанавливаются в зависимости от полученной совокупной прибыли или общего дохода предприятия в размере 2—40% к тарифной ставке.
4. Премии за качественное и своевременное выполнение работы и вознаграждение за творческую деятельность.
5. Социальные выплаты и компенсации по действующим нормативам.Социальные выплаты включают частичную или полную оплату расходов персонала по следующим видам: транспорт, медицинская помощь и лекарства, отпуск и выходные дни, питание во время работы, обучение работников, страхование жизни, загородные поездки, материальная помощь и т.д.
6. Дивиденды по акциям предприятия. Дивиденды по акциям предприятий включают в основном доходы высшего руководства предприятий и фирм.
Этапы аттестации
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
· разработку принципов и методики проведения аттестации;
· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
· аттестуемые руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
· анализируются результаты;
· проводятся заседания аттестационной комиссии.
2. Подведение итогов аттестации\анализ кадровой информации;
· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
· утверждение результатов аттестации.
· Анализ результатов аттестации
17. Сущность понятия «Персонал». Основные признаки персонала. Структура персонала организации (профессиональная, квалификационная, по стажу, по уровню образования и др.).
Потенциал сотрудника по каждому критерию может иметь три уровня – высокий, средний и низкий.После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев.
Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом - это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности.
Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:
1. Сам менеджер.
2. Его непосредственные подчиненные.
3. Коллеги.
4. Руководство.
Риски.
1.Риск нарушения конфиденциальности.
2. идея не будет воспринята сотрудниками компании как полезная и важная процедура.
3. возникновения негативных эмоциональных.
Во избежание этих рисков следует придерживаться следующих правил в работе:
1. Строгое соблюдение технологии, Тщательная подготовительная работа со всеми людьми, Использование только высокопрофессиональных, специально обученных консультантов, формирование рекомендаций по всем возможностям и ограничениям метода.
Анкетирование – это один из методов обратной связи с сотрудниками компании. Он представляет собой некий опрос при помощи специального бланка-анкеты. Процедура «вопрос-ответ» строго регламентирована, что позволяет сосредоточиться исключительно на намеченном предмете исследования.
Среди основных достоинств анкетирования стоит назвать:
· Минимум трудозатрат
· Минимум затрат при охвате большого количества респондентов за раз
· Гарантированная анонимность и как следствие большая вероятность достоверности
· Возможность разъяснения респонденту непонятно сформулированного вопроса
· Возможность проведения в течение короткого периода времени
Анкетирование делится на несколько видов:
При сплошном анкетировании опрашиваются все сотрудники компании. Оно оправдано в тех случаях, когда необходимо узнать мнение сотрудников по стратегическим вопросам. Выборочное анкетирование проводится для получения обратной связи по какому-либо вопросу.Во время именного анкетированиякаждый работник вписывает в бланк анкеты свои личные данные. При этом он тщательно обдумывает ответы на поставленные вопросы. С одной стороны, это несомненный плюс данного вида анкетирования. С другой, существует большая доля вероятности получения недостоверных ответов. А это уже существенный минус.
Анонимное анкетированиедает больше открытых и правдивых высказываний, но и увеличивает число поспешных и необдуманных ответов.
Очное анкетирование проводится в присутствии представителя от его организатора в определенное время и в определенном месте.
При заочном анкетированиибланки раздаются заранее или рассылаются по почте. Заполнить их можно в любое время в течение отведенного срока.
Виды
Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств. Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива.
Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей. Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах.Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов.
Современные методы
АнкетированиеЗаполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт.
Описательной оценкиОценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов.
КлассификацияОсновывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера.
Сравнение по парамВыполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы.
РейтингОсновывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая. Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый.
Оценка по решающей ситуации Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств.
Рейтинговые поведенческие установкиОсновывается на использовании «решающих ситуаций», из которых определяются требуемые личные и деловые качества работника, которые и становятся факторами для сравнения. Оценивающий читает в анкете описание какого-либо критерия, после чего в соответствии с квалификацией аттестуемого ставит пометку в шкале. Этот метод является дорогостоящим и трудоемким, но он доступен и понятен сотрудникам.
«360 градусов»Этот метод оценки персонала подразумевает оценку сотрудника не только своим непосредственным руководителем, но коллегами и подчиненными. Конкретные формы проведения данного вида оценки могут отличаться, но его смысл в том, что все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки, после чего обработка результатов производится с помощью компьютера для обеспечения анонимности. Цель данного метода заключается в получении всесторонних, объективных результатов оценки.
Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала. Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют – Компетентностью.
Различают следующие виды компетенций:
- Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.
- Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
- Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.
Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.
ИНТЕРВЬЮ. достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?
- Лидерство
- Способность к планированию и организации
- Способность принимать решения
- Коммуникативные навыки
- Стрессоустойчивость
- Аналитические способности
- Умение работать в команде, делегировать полномочия
- Многозадачность
Характеристика основных понятий в управлении персоналом. Функции и уровни менеджмента персонала.
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.Управление персоналом включает: планирование потребности в квалифицированных сотрудниках, определение существующей потребности в найме работников ; нормирование труда – составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций; набор, подбор персонала и формирование коллектива сотрудников; адаптация нанятого персонала ; анализ качества работы и контроль ; обучение развитие кадров - разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации ; аттестация сотрудников Установление степени соответствия сотрудников своему назначению: критерии, методики, оценки; разработкамотивациистимулирования персонала: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе; Высвобождение персонала Мероприятия по сокращению штатов и увольнение сотрудников.
Уровни менеджмента персонала.В соответствии с процессным подходом управление рассматривается как процесс, представляющий собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая функция также является процессом, в свою очередь, состоящим из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций.
Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций:
1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
3. Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
4. Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
Можно выделить три уровня управления П.:
Высший: Руководство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, генеральный директор и т.д.) Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.
Средний: Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.). Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.
Нижний: Руководители структурных подразделений. Оперативная работа с персоналом.
Три основных уровня менеджмента (по Талкотту Парсонсу):
1. Технический – это ежедневные текущие операции и действия, необходимые для обеспечения производственной работы без срывов в производстве продукции и оказании услуг.
2. Управленческий – это координация и согласование внутри организации разнообразных действий и форм деятельности разных подразделений, также разработка производственных программ и бюджета.
3. Институционный – разработка долгосрочных планов, формулировка целей, адаптация организации к разным переменам и регулирование взаимоотношений с окружающей средой.