Общие понятия о способах поддержания и улучшения качества

Согласно стандарту ИСО 9001-9003:94[13], поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры применения корректирующих и предупреждающих действий. Эти процедуры являются минимально-необходимым способом улучшения качества.

Как уже говорилось[14], для победы в конкурентной борьбе предприятие должно придерживаться концепции всеобщего управления качеством. Эта концепция включает в себя поддержание и улучшение качества. Для этого активно используется человеческий фактор. На предприятии должна сложиться корпоративная культура, где все согласны с принципом, что качество ‑ забота каждого, что нормальному человеку стыдно плохо работать. Каждый на своем рабочем месте должен думать об улучшении качества и возможно большем удовлетворении потребителя (для этого должен быть внедрен метод самоконтроля[15]). Руководство предприятия должно активно стимулировать процесс создания корпоративной культуры.

Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:

· рассматривать сотрудников предприятия в качестве “активной статьи баланса”, а не в качестве показателя затрат;

· находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;

· предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять;

· руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;

· стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;

· использовать факты, а не предположения;

· работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы.

Для привлечения всех сотрудников к процессу улучшения качества одного метода самоконтроля недостаточно. Их надо стимулировать обмениваться опытом. Насаждение руководством сверху лучших способов работы вызовет отторжение у персонала. Для организации обмена опытом и вовлечения сотрудников в выработку рекомендаций используют различные формы групповой работы. Типы групп и их характеристики приведены на рис. 3.10. В Японии кружки качества являются единственной непроизводственной деятельностью, которой разрешено заниматься в рабочее время. Если кружок собирается после работы, то эти часы оплачиваются как сверхурочные. Одним из основных методов, используемых группами при работе, является мозговой штурм.

	Группы по совершенствованию деятельности подразделений	Кружки качества	Группы совершенствования процессов	Целевые группы
Членство	Работники подразделения	Отобранные представители смежных подразделений	Наиболее опытные работники
Участие в работе группы	Обязательное	Доброволь-ное	Обязательное
Директивное влияние руководства	Среднее	Минимальное	Среднее	Сильное
Кто выбирает проблему	Группа	Руководство
Срочность решения проблемы	Средняя	Малая	Средняя	Высокая
Сфера деятельности группы	В рамках подразделения	Между подразделениями
Порядок работы	Короткие заседания в течение длительного времени. Одновременное решение нескольких проблем	Продолжительные заседания, короткие сроки, одна проблема
Содействие со стороны организатора	Возможно	Весьма желательно	Нет
Внедрение результатов	Членами группы	Другими лицами

Рис. 3.10 Группы по решению проблем качества

Кружки качества

Кружки качества появились в 1962 в Японии. Они направлены на решение следующих задач:

· массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

· использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Кроме того, вовлеченность сотрудников одного подразделения в кружок качества создают благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1. Поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает.

2. Инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений, активная работа “штабов кружков качества”, координационных советов по всем уровням управления на фирме.

3. Систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации.

4. Систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе.

5. Систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (меньше 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников ‑ работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).

Кроме того, должен быт назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Работа кружка качества становится результативной только через какой-то довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период “акклиматизации”, “вживания в образ”, когда заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия обратной связи и контроля исполнения.

Рабочий цикл кружка качества состоит из следующих этапов:

1. Выбор проблемы для решения.

2. Анализ проблемы и предложение возможных решений.

3. Оценка предложенных решений, выбор оптимального.

4. Реализация предложенного решения, контроль реализации.

В рамках работы у кружка качества может возникнуть решение, выходящее за рамки его компетенции. Для оценки такого решения с помощью куратора должны быть привлечены специалисты из соответствующего подразделения.

После решения проблемы рабочий цикл кружка качества начинается сначала.

Стимулирование сотрудников

Говоря о стимулировании сотрудников, было бы неправильно говорить только о материальном стимулировании. Материальное стимулирование является необходимой, но недостаточной частью стимулирования сотрудников. Иногда отсутствие нематериального стимулирования приводит к тому, что сотрудник переходит в другую организацию на меньшую зарплату.

Можно выделить следующие интересы сотрудников в организации:

· престиж рабочего места;

· хорошая оплата;

· безопасность, здоровье;

· удобный график работы;

· удовлетворенность работой;

· признание;

· возможность развития;

· стабильность работы и зарплаты;

· хорошая атмосфера в коллективе.

Если наиболее важная потребность сотрудника не будет удовлетворена, то, скорее всего, он будет искать другое место работы.