Понятия «управление» и «менеджмент». Их единство и отличительные особенности. Цели и задачи управления. Особенности современного менеджмента.
Понятие «регулирование»: определение, виды. Различие понятий «регулирование» и «управление».
Регулирование (контроль) - воздействия на объект, управления, посредством которых достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование это функция управления.
Виды контроля:
1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.
Текущий контроль осуществляется в двух формах:
- стратегический – имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;
- оперативный – ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.
3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроляобратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.
Классификация управленческих работников. Требования предъявляемые к менеджерам.
Выделяют несколько видов управленческого труда:
| Виды | Характеристика |
| Функциональное | Выделение функций, необходимых для эффективного управления производством, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления |
| Иерархическое | Распределение работ по уровням иерархии управления, закрепление их за определенными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних |
| Технологическое | Разделение процесса управления на операции по сбору, передачи, хранению и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников |
| Профессиональное | Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой |
| Квалификационное | Предоставление работника конкретных видов работ в соответствии с их квалификацией, стажем работы и личными способностями |
| Должностное | Назначение управленческих работников в системе управления в соответствии с их компетенцией (компетенция – совокупность прав, обязанностей и ответственности управленческого работника по реализации какой-либо функции управления) |
В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях.
Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются:
♦ наличие общих знаний в области управления предприятием;
♦ компетентность в вопросах технологии производства фирмы;
♦ владение навыками не только администрирования, но и
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы
фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
♦ принятие обоснованных и компетентных решений;
♦ наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках;
♦ умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;
♦ умение предвидеть тенденции развития хозяйственной
конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на
рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои
позиции;
♦ умение согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение участия каждого в их исполнении;
♦ знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их
способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
♦ знание условий, связывающих предприятие и работни
ков, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;
♦ устранение неспособных с целью удержания единства и
правильности функционирования фирмы.
Дисциплина.
Единоначалие
Единство направления
Вознаграждение персонала
Централизация
Скалярная цепь
Порядок
Справедливость
Го места для персонала
Инициатива
Корпоративный дух
Процессный подход
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
· основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
· обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
· управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.
Типы конфликта.
Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их разрешения или использования на пользу предприятия.
Внутриличностный конфликт.Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.
Межличностный конфликт.Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта.
Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.
1. Организационные факторы:
ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;
несогласованность или противоречивость целей;
нечеткое распределение прав и обязанностей;
противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;
взаимозависимость задач;
неблагоприятные условия труда.
2. Личностные факторы:
различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;
личная неприязнь;
психологический феномен;
неопределенность перспектив роста;
недостаточный уровень профессионализма;
стиль управления.
Функциональные последствия
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежание дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Управление по целям.
Управление по целям это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Управление по целям-это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффектный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:
1) Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение-ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники.
2) Разработка планов действий. Он определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Таки планы разрабатываются, как для отделов, так и для сотрудников.
3) Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать графи движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода.
4) Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отделами или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобнавляется. Упц может применяться во всех компаниях.
Составление целевых моделей-это начальный этап процесса управления по целям-концепции, широко используемой современным менеджментом. Её суть состоит в том. Что менеджмент, как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель. От высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего предприятия он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, целепологание это начало всякой управленческой работы.
20. Функции управленияэто относительно самостоятельные специализированные и обособленные виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на объект управления.
Функция управления отвечает на вопрос какие действия осуществляются в рамках данной функции.
Структура организаии отвечает на вопрос каким образом связаны между собой между собой действия, составляющие данную функцию.
Цикл управления это определённая и последовательная выполняемость одних и тех же действий по управлению каким-либо объектом.
Планирование-Организация-Контроль-Мотивация.
Кроме того цикл управления можно рассмотреть, как взаимодействие субъекта и объекта управления. В таком случае цикл будет расширен: Постановка цели-Анализ проблемы-Прогноз (оценка и альтернативы)-Принятие решений-Реализация решений-Измерение результатов-Контроль-Анализ отклонений-Входная информация
Вывод: Для менеджера отдельные стадии процесса, знания их взаимосвязей и взаимодействия служат основой для принятия решения.
Модель Шелл
Одна из моделей стратегического анализа –это «матрица направленной политики». Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
перспективы отрасли бизнеса;
конкурентоспособность бизнеса.
В этой модели сделан упор на оценку количественных параметров. Сразу оценивается и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: «звезды» укреплять и оберегать;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками: все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций: Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем: трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
субъективность оценок позиций;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
24)Стратегическое планирование и его этапы. Различие понятий «долгосрочное планирование» и «стратегическое планирование».
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.
Дoлгocpoчнoe плaниpoвaниe cocтaвляeт ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм экcтpaпoляции, a cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe — ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм пpeдвидeния измeнeний. Глaвнoe paзличиe мeждy ними cocтoит в тpaктoвкe бyдyщeгo.
В cиcтeмe дoлгocpoчнoгo плaниpoвaния пpeдпoлaгaeтcя, чтo бyдyщee мoжeт быть пpeдcкaзaнo пyтeм экcтpaпoляции иcтopичecки cлoжившиxcя тeндeнций pocтa. Выcшee pyкoвoдcтвo фиpмы oбычнo иcxoдит из тoгo, чтo в бyдyщeм итoги дeятeльнocти yлyчшaтcя пo cpaвнeнию c пpoшлым, и oнo пpинимaeт peшeниe o дocтижeнии бoлee выcoкиx пoкaзaтeлeй.Типичный peзyльтaт тaкoй пpaктики — пocтaнoвкa oптимиcтичecкиx цeлeй, c кoтopыми oбычнo нe cxoдятcя peaльныe итoги. В фиpмax, гдe yпpaвлeниe пocтaвлeнo xopoшo, peзyльтaты дeятeльнocти oбычнo вышe, чeм пpeдcкaзывaeт экcтpaпoляция. В тex жe кoмпaнияx, гдe yпpaвлeниe пocтaвлeнo xyжe, peaльныe итoги нижe нaмeчeнныx цeлeй.
В cиcтeмe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния oтcyтcтвyют пpeдпoлoжeния o тoм, чтo бyдyщee нeпpeмeннo дoлжнo быть лyчшe пpoшлoгo, и нe cчитaeтcя, чтo бyдyщee мoжнo изyчить мeтoдoм экcтpaпoляции.В кaчecтвe пepвoгo шaгa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpeдпpинимaeтcя aнaлиз пepcпeктив фиpмы, зaдaчeй кoтopoгo являeтcя выяcнeниe тex тeндeнций, oпacнocтeй, шaнcoв, a тaкжe oтдeльныx «чpeзвычaйныx cитyaций», кoтopыe cпocoбны измeнить cлoжившиecя тeндeнции. Опpeдeлeниe пepcпeктив пpeдoтвpaщaeт выxoд peзyльтaтoв зa пpeдeлы oбoзpимocти.Втopым шaгoм являeтcя aнaлиз пoзиций в кoнкypeнтнoй бopьбe. Егo зaдaчeй являeтcя oпpeдeлeниe тoгo, нacкoлькo мoжнo пoднять peзyльтaты paбoты фиpмы, yлyчшив кoнкypeнтнyю cтpaтeгию в тex видax дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя.Тpeтий шaг пoлyчил нaимeнoвaниe мeтoдa выбopa cтpaтeгии. Он пpeдcтaвляeт coбoй cpaвнeниe пepcпeктив фиpмы в paзличныx видax дeятeльнocти, ycтaнoвлeниe пpиopитeтoв в pacпpeдeлeнии pecypcoв мeждy paзличными видaми дeятeльнocти для oбecпeчeния бyдyщeй cтpaтeгии.Фиpмa мoжeт yдoвлeтвopитьcя cвoими вoзмoжнocтями (cyщecтвyющим пoтeнциaлoм) в кaчecтвe opиeнтиpa нa бyдyщee. Анaлиз пpeдeлoв нa этoм зaкaнчивaeтcя, и фиpмa пepexoдит к cocтaвлeнию пpoгpaмм и бюджeтoв. Однaкo вo мнoгиx cлyчaяx cyщecтвyющий пoтeнциaл для фиpмы нeпpиeмлeм.В этoм cлyчae cлeдyющим шaгoм являeтcя aнaлиз пyтeй дивepcификaции. Егo зaдaчeй являeтcя oцeнкa нeдocтaткoв нынeшнeгo нaбopa видoв дeятeльнocти и aнaлиз нoвыx видoв, к кoтopым фиpмe cлeдyeт пepeйти. Зaключитeльный шaг cocтoит в пocтaнoвкe двyx гpyпп зaдaч: кpaткocpoчныx, paccчитaнныx нa тeкyщee выпoлнeниe, и cтpaтeгичecкиx. Тeкyщиe пpoгpaммы и бюджeты opиeнтиpyют oпepaтивныe пoдpaздeлeния фиpмы в иx пoвceднeвнoй paбoтe, нaпpaвлeннoй нa oбecпeчeниe тeкyщeй peнтaбeльнocти, тoгдa кaк cтpaтeгичecкиe пpoгpaммы и бюджeты зaклaдывaют ocнoвы бyдyщeй peнтaбeльнocти.
25) Организация, как функция управления, её содержание.
«Организация как функция управления»
Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:
· формирование, или уточнение структуры организации;
· определение способов управления;
· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
· обеспечение организации необходимыми ресурсами;
· создание внутренней культуры.
Понятия «управление» и «менеджмент». Их единство и отличительные особенности. Цели и задачи управления. Особенности современного менеджмента.