Виды управления: стратегическое управление.

Виды управления: структурное управление

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства —подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Методы управления: административные.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

● прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

● соответствие административных методов нормам органов управления.

Методы управления: экономические.

Экономические методы управления – способы и приемы воздействия на население, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.

Содержание экономических методов: представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.

Управленческое решение: сущность и основные этапы процесса его

Разработки.

Подготовка к разработке управленческого решения

􀂃получение информации о ситуации;

􀂃определение целей;

􀂃разработка оценочной системы;

􀂃анализ ситуации;

􀂃диагностика ситуации;

􀂃разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Определение целей

Положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели,

позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев,

позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов,определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходмо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения

нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных упраленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Рациональности.

модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Модель решения проблем в организации – это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личности ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных так же упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Зарождение идеи

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных

Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Обратная связь

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, более эффективно снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Коммуникационные сети

Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Коммуникационная сеть формируется, когда несколько объектов связывается вместе несколькими каналами. Формируемая руководителями сеть состоит из вертикальных (между начальником и подчиненным по линии руководства), горизонтальных (между равными по уровню индивидами или частями организации) и диагональных (с другими начальниками, не равными по уровню, и с другими подчиненными) связей. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры состоит в придании коммуникационным потокам правильного направления. От того, как построены коммуникационные сети, зависит эффективность деятельности группы.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей. На рис. 4.4 изображены наиболее распространенные коммуникационные сети для группы из пяти человек.

В сетях типа «круг» все члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует.

Рис. 4.4. Виды коммуникационных сетей в группах

В сетях типа «колесо» представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой через «коммутатора – руководителя» передаются все задачи, и на нем же замыкаются все связи («А»). Работа группы зависит от формальных полномочий «А». Он может способствовать или препятствовать деятельности группы. Если на руководителе («А») замыкается слишком большое число каналов, это приведет к его перегрузке. Считается, что коммуникационная сеть типа «колесо» надежная, если проблема, которую необходимо решить, проста, и не годится, если решение сложной проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. Для таких случаев подходит «всеканальная» сеть, которая представляет полностью децентрализованные группы. Такая сеть стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости.

Наиболее распространенными препятствиями на пути обмена информацией, снижающими эффективность функционирования коммуникационной сети, являются перегрузки самой сети, искажение сообщений, неудовлетворительная структура организации.

Информационные перегрузки. Когда загруженность коммуникационных каналов становится чрезмерной, можно увеличить их количество или улучшить технологию, уменьшить число сообщений, установить очередность, увеличить делегирование полномочий или объединить тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом. При децентрализации количество внутренних коммуникационных каналов уменьшается, но объем внешних связей может вырасти, особенно, если у каждого подразделения будет собственный рынок, потребители, общественные связи и т.д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте [9, с.211].

Если коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, он, будучи не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию, может по собственному пониманию отсеивать часть информации, которая кажется ему менее значимой; упрощать решения; делегировать более низкому уровню отбор данных; задерживать обработку информации. Некоторые из этих действий имеют очевидные недостатки.

Неудовлетворительная структура организации. В разных управленческих ситуациях организационная структура может способствовать или препятствовать коммуникационному процессу. В высоких иерархических структурах упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства, что может приводить к перегрузке коммуникационных каналов и координаторов, искажению информации, замедлению принятия решений.

В плоских структурах большая ответственность сосредоточена на низших уровнях управления, и эти структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Но когда принимаемые решения становятся более взаимозависимыми, для их связывания вместе необходима коммуникационная сеть; чтобы справиться с возрастающими информационными потоками, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений. Если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, мы опять приходим к высоким структурам. Таким образом, живая, творческая деятельность, быстрая реакция на изменения, решение сложных проблем требуют плоской (децентрализованной) структуры с использованием «всеканальной» коммуникационной сети, а координация деятельности требует высокой (централизованной) структуры с использованием сети типа «колесо» [9, с. 212-213]. Для разрешения этого противоречия рекомендуется использовать коммуникационную сеть, в которой большинство связей будет осуществляться не по вертикальным, а, в основном, по горизонтальным каналам, потребность в которых особенно возрастает в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности. Координаторы в таких сетях не образуют иерархию власти, а осуществляют отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие (при условии, что от них не требуется улаживания споров). Иначе, чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

Искажение сообщений. При движении информации внутри организации вверх и вниз происходит искажение информации. В большей степени коммуникации искажаются при высокой иерархической структуре. Причины искажений: непреднамеренные, например, в силу затруднений межличностных контактов; сознательные, например, если менеджер не согласен с сообщением, он может изменить его в своих интересах; несовпадение статусов уровней организации. Значительное искажение информации обусловлено прохождением ее через различные фильтры. В любой организации существует потребность в фильтрации сообщений, чтобы на каждый уровень, в каждое подразделение поступали только те сообщения, которые их касаются. Информация отбирается, суммируется, упрощается и в результате может поступить в соответствующее подразделение со значительными искажениями.

Для борьбы с информационными искажениями можно использовать следующие меры:

- дублирование информации:

- использование внешних источников контроля;

- создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций;

- исправление возможного искажения (предполагается, что характер будущих искажений известен заранее);

- уменьшение числа уровней:

- использование плоской иерархической структуры;

- использование прямой связи с источниками информации;

- разработка устойчивых к искажению сообщений.

Кроме того, для улучшения информационного обмена в организации используют современные информационные технологии, создают системы обратной связи, системы сбора предложений, отзывов, мнений сотрудников по различным организационным проблемам.

Виды управления: стратегическое управление.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

● реконструкцию предприятия;

● внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

● выход на новые рынки сбыта;

● приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

● инновационный характер;

● направленность на перспективные цели и возможности;

● сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

● субъективность оценки;

● необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.