Новое в типах организационных структур. Адаптивные структуры.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, проблемно-целевые.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структуры управления можно назвать:

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями.

Достоинствами матричной структуры являются:

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Недостатками матричной структуры являются:

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

54. Охарактеризуйте общие функции управления (менеджмента), покажите их взаимосвязь.

1. Понятие функций менеджмента и их взаимосвязь

Менеджмент организации представляет собой сложный процесс, включающий разнообразные виды управленческой деятельности, которые взаимосвязаны в целостной системе, нацеленной на достижение конечных результатов.

2. Планирование

Планирование - это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов:

1. Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

2. Среднесрочные планы - составляются на период от 1 до 3-5 лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

3. Краткосрочное планирование - планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все три вида планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

Необходимость в составлении планов требует от менеджера не только способности мыслить в перспективе, одновременно совершая практичные действия, но и, пожалуй, более главного навыка - умения выделять цели.

При постановке целей менеджер должен выяснить:

1. В каком состоянии находится фирма?

2. В каком состоянии она хочет находиться?

3. Что для этого необходимо сделать?

Определив, таким образом, перечень целей, менеджер также должен осознавать степень значимости каждой из них и уметь выделять:

- главные цели (ГЦ);

- важные цели (ВЦ);

- промежуточные цели (ПЦ);

- низшие цели (НЦ).

3. Организация

Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

- организационное проектирование;

- организацию процесса работы,

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления.

Соподчиненность элементов оргструктуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении оргструктуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления - плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

- в соответствии с функцией;

- в соответствии со специализацией;

- по командам;

- по матрицам;

- по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной оргструктуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

- иерархические структуры;

- органические структуры.

1 Концепция иерархической структуры сформулирована Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:

- четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих с однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Линейно-штабная структура сочетает специализацию с управленческим контролем. Линейная структура дополняется административным аппаратом для предоставления консультаций и оказания специализированных услуг.

Органические оргструктуры являются гибкими, адаптивными, могут сравнительно легко менять форму, приспосабливаясь к новым условиям. Как правило, органические структуры формируются на временной основе для решения сложных проблем, для реализации сложных программ и проектов.

2. В проектной структуре полномочия распределяются в функциональные отделы и команды одновременно. Команды могут быть созданы на постоянной или временной основе. Если после завершения проекта команда не расформировывается, то проектная структура имеет вид матрицы.

4. Контроль

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль обеспечивает достижение целей

организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Существует три разновидности контроля :

1. Предварительный контроль

Предварительный контроль позволяет проверить готовность фирмы к началу работы

2. Текущий контроль

Основным видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3. Заключительный контроль

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

5. Мотивация

Общая характеристика мотивации в менеджменте

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация - это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер: зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Содержательные теории мотивации

Основные теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая - теорий процесса мотивации.

Теория иерархии потребностей Маслоу

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии:

Стремление к самовыражению;

Стремление к престижу и уважению;

Стремление к контактам и коммуникациям;

Стремление к безопасности и защите от риска;

Обеспечение питанием, одеждой, жильем.

Согласно концепции Маслоу, апеллировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь после того, как удовлетворены потребности более низких уровней.

Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается

мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий - концепция, согласно которой количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.

Поведение людей определяется не только потребностями, но во многом зависит от восприятия ситуации, ожиданий, связанных с ней и возможных последствий сделанного выбора, желательностью вознаграждения. Все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать, называется вознаграждением.

Ожидание - это оценка вероятности некоторого события. В данном случае речь идет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них.

Теория справедливости. Данная концепция предполагает, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.