Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур

Решение об организационной структуре принимается ру­ководством высшего звена, а проектирование структуры ба­зируется на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соот­ветствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, ко­торые могут называться отделами, отделениями или сек­торами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобре­тает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими слова­ми,, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в, каком элементе иерархической структуры долж­ны приниматься важнейшие решения. , Организации, в которых руководство оставляет за со­бой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления,— децентрализован­ные, Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в, конкретных областях деятельности.

Любая организация может быть названа централизован­ной или децентрализованной лишь по сравнению с други­ми организациями в зависимости от степени делегирова­ния полномочий.,,

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры,

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры яв­ляется, функциональная (классическая или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных про­изводственных и хозяйственных функций. В этой структу­ре прежде всего уделяется внимание эффективному выпол­нению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного? результата.

Важнейшие функциональные блоки компании — это от­делы производства, маркетинга и финансов. На схеме 7 дан пример организации» построенной по функциональному признаку. Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации "груда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия реше­ний или постоянного изменения в работе.

Схема 7 Структура организации, построенной по функциональному признаку

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно огра­ниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действую­щих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление органи­зации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента вы­деляется не функциональная служба, а полностью автоном­ное в хозяйственном отношении производственное отделе­ние, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продук­ции. В них формируются и аппарат управления, и произ­водственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости произ­водства и оперативности в управлении. Однако этот под­ход неизбежно приводит к дублированию функций управ­ления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потре­бителей значительно различаются. Например: издательство может иметь следующие под­разделения:

• литература для взрослых;

• юношеская литература;

• детская литература.

Схема 8 Структура организации, построенная по продуктовому принципу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие гео­графические территории, и облегчает решение проблем, свя­занных со спецификой местного законодательства, обыча­ями и нуждами потребителей.

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, ис­пользуя бюрократические структуры, не имеют возможно­сти эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

„Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной за­дачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду со­брать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проек­том понимается любой процесс целенаправленных измене­ний, например, модернизация производства, освоение но­вых изделий и технологий, строительство объектов и т.п. Матричная организационная структура является ва­риантом проектной и образуется путем наложения проект­ной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы под­чиняются руководителю проекта и руководителям функци­ональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структу­ры! являются ее гибкость, которая отсутствует в функцио­нальной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатки такой структуры — сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Под организациями конгломеративного типа понима­ют организации, у которых в различных отделениях наблю­даются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Решение о выборе структуры организации в целом по­чти всегда принимается руководством высшего звена. Ру­ководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства орга­низации заключается в том, чтобы использовать ту струк­туру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматри­вать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, сле­довательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффек­тивность воздействия управляющей системы на управляе­мую. Структура управления представляет собой упорядочен­ный набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные под­разделения и их взаимосвязь, то она представляет собой орга­низационную структуру предприятия.

Горизонтальные связи в структуре управления носят ха­рактер согласования и, как правило, являются одноуровне­выми. Вертикальные связи — это связи подчинения, кото­рые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих ре­шений и информации между линейными руководителями, т.«. яйцами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управлен­ческих решений по тем или иным функциям управления.

Можно выделить следующие основные структуры уп­равления:

· Линейная;

• линейно-функциональная (штабная);

• матричная.

Линейная организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаи­моподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отно­шении непосредственно линейного подчинения к руково­дителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вер­тикали. При таком построении в наибольшей степени со­блюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства — передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

• в четкой системе взаимных связей, следовательно, четкости и оперативности управления;

• в явно выраженной ответственности.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке реше­ний.

Линейная структура характерна для малых предприя­тий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы произ­водства большие, круг решаемых вопросов возрастаем линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управ­лять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это -могут быть эксперты при президенте фирмы — советники, рефе­ренты, юридические службы, службы охраны труда, неза­висимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителя­ми, а лишь помогают линейному менеджеру в выполне­нии отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. ч

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и орга­низаций. К чисто штабным подразделениям относятся например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридичес­кая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только пос­ле согласования с ним, что способствует более конкретно­му решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчи­ненными ему производственными дедразяедениямй. Они воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, выраба­тывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура используется орга­низациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Ночем крупнее производство и разветвленнее аппарат; управления тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в резуль­тате чего наблюдаются плохое взаимодействие и паралле­лизм в работе.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся в иерархическому типу струк­тур {или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современ­ных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные струк­туры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться ж новым условиям. Такой Структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специаль­ный орган по управлению целевой программой или проек­том линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонталь­ного целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере завесит от тоге, в какой степени руко­водители проекта обладают профессиональными качества­ми менеджеров и могут выступать в проектной группе ли­дерами. Масштабы применения матричных структур в орга­низациях довольно значительные, чт говорит об их эф­фективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной струк­тур, включающими их положительные свойства, являются грувиовые (бригадные), венчурные, инновационные внут­рифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соот­носится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы вьпполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся брига­да принимает участие в производстве продукта от началь­ной до конечной стадии. Достоинства этой структуры производства:

• работник участвует в производстве си начала и до конца»

• он овладевает различными навыками и профессиями;

• эффективность, так как. сокращается время да пере­мещение из. одного цеха в другой;

• более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур

являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях («IBM», «Дженерал моторе» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5—7 до 20—25 человек* несут полную от­ветственность за достижение поставленных целей, полнос­тью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп — получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте явля­ется важнейшим условием выживаемости фирмы в конку­рентной борьбе и ее эффективной деятельности. Иннова­ционные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатыва­емых проектов, их сложности, щелевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности дея­тельности.

Примером может являться отдел разработки нового про­дукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведення имеющего стратегическое значение для фир­мы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инно­вационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Говоря о структуре организации и структуре управле­ния ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эф­фективно действующая структура в одной организации со­вершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организа­ции — ее целями, механизмом функционирования, людь­ми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и органи­зационная структура претерпевает изменения, а менедже­ры всех уровней уделяют огромное внимание формирова­нию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.