Элементы процесса коммуникации
Для осуществления процесса коммуникации необходимы две стороны - отправитель и получатель информации. Отправитель передает информацию получателю с помощью выбранного им средства.
В процессе коммуникации, как правило, выделяют следующие шаги: кодирование передаваемой информации; выбор канала ее передачи; передача сообщения; декодирование полученной информации получателем; подтверждение приема сообщения получателем (обратная связь).
17 Власть. Ист-ки власти.Власть – возм-ть оказ-ть влиян.на повед. др-х людей. Должн-ная власть пред-тся в форм. статусе, личная власть зав-т от нашего личн.возд-вия на других людей. Должностная власть делег. нам вышест. нач-ком. Личная власть хар-зует отнош. к нам со ст-ны подчин. и дается нам подч-ми. Оптим-ная власть – когда рук-ль облад. и долж-ной, и личн.вл-тью. Ист-ки власти –конкр. основа власти, кот. исп-ся. Основа – означ. откуда власть происходит. Ист-ки вл-ти раздел. на 2 г-пы: 1) имеющие личн-ную основу –экспертная власть, власть пр-ра, право на власть, власть. Потр-сти во власти – личное ж-ние иметь влиян.на других 2) Ист-ки власти, имеющ.структурно-орг-ную основу – принят. реш-ий, вознагр., принужд. Авторитет – власть, возник.на основе того, что приним.л-ми, с чем они сог-ны и счит.прав-ным. Сущ-ет 3 ф- мы авторитета: 1) формальный; 2) моральный; 3) функц-ый. Доверие – внутрен. согласие с носит.авторитета и гот-сть дей-ть с его уст-ками.
18. Лидерство представляет совокупность свойств человека и его способность оказывать влияние на группы людей для достижения определенных целей.
Лидерство Является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое достаточно сложно поддается исследованию.
Т.е. менеджер всегда должен быть лидером
Стиль рук-ва – совокупность характерныхх методов, приемов и действий мен-ра по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющие его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения целей организации.
Стили руководства стали объектом исследования практически с момента зарождения менеджмента как науки. Но только в 30-50-е гг. 20 в. были предприняты реальные попытки серьезно исследовать проблемы лидерства системной научной основе и в серьезном для практики масштабе.
Известно 3 подхода к формированию теорий лидерства, определяющих основные концепции эфф-го рук-ва:
1) подход с позиции личных качеств;
2) поведенческий подход;
3) ситуационный п.
Подход с позиции личн. кач-в связан с исследованиями, напрявленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретной организации (эффективных рук-лей).
19. Принятие решения является важной составляющей любой управленческой деятельностью. Решение – это выбор наибольшей принимаемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
выбор альтернативы осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и целей организации.
Отличительные черты управленческого решения:
1. цели, субъект управления (индивид или группа ) принимает решения в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственную жизнь.
3. Разделение труда. в организации существует определённое разделение труда.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение в силу своего интеллекта и опыта.
В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующее вопросы: что делать? как делать?
кому поручить? для кого делать?
Процесс принятия решения сложен и многосторонен и включают ряд операций.
Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедур принятия решения и умение выбрать лучший вариант с учётом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятия управления решения состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнения обязательных действий:
1. постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы обнаружить и оценить проблему.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организационной силы
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения .
4. Реализация решений
5. Контроль за исполнением решения.
принятия управленческих решений можно объединить в 3 группы:
1.Неформальные методы принятия решений.. Неформальные методы – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителям путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопления опыта. В большей части эти методы базируются на интуиции менеджера.
2.Коллективные методы обсуждения и принятия решения.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа комиссии , но наиболее распространёнными получили следующие:
- метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма». Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией
- метод Дельфы. Данный метод представляет собой многоуровневое анкетирование. Сущность его заключается в том, что руководитель объявляет проблему и представляет подчинённым возможность формулирования альтернатив.
- метод Кингисё. Это японская кольцевая система принятия решения суть которые заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новаций. Данный проект передаётся для обсуждения лицам по списку составленным руководителям.
3.Количественные методы принятие решений. В их основе лежит научно практический подход предлагающий выбор оптимальных решения путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и ЭММ. В зависимости от типа математических функций положенных в основу модели различают:
1. линейное моделирование (использование линейная зависимость)
2. динамическое программирование в процессе вводить дополнительное перемещение в процессе решения задач.
3. теория игр
4. Имитационная модель (позволяет экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки и уточнить требования к ним)
20. Разделение производства продукции между различными работками, предприятиями и их подразделениями, отраслями, регионами страны, а также между странами называется разделением труда . Соответственно различают профессиональное, межфирменное и внутризаводское, межотраслевое, межрегиональное и международное разделение труда .
Специализация дает производителю немало преимуществ. Во-первых, специализируясь на производстве того или иного продукта, производитель имеет возможность наиболее эффективно использовать доступные ему или имеющиеся у него экономические ресурсы. Департаментизация и кооперация
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.
Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Связи в организации и координация
В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.
Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.