Управление трудом руководителя
I Определение понятий менеджер и руководитель. Требования предъявляемые к менеджерам на современном этапе.
Руководитель – тот кто занимается подготовкой, реализацией и контролем за исполнением УР, тот человек j ставит управленческие задачи.
Менеджер – наемный работник профессионально занимающийся управленческой деятельностью.
Эти понятия частично совпадают в плане принятия УР. Менеджеры имеют проф. подготовку, а руководители, как правило, - люди практики.
Виды менеджеров:
1) По видам управления
a. Топ
b. Мидл
c. Супервайзеры
2) По видам деятельности
a. По пр-ву
b. По маркетингу
c. По финансам
d. По кадрам
e. По инновациям и т.д.
Требования к менеджеру на современном этапе:
1. Менеджер д. обладать проф. знаниями и постоянно совершенствоваться
2. Менеджеры д. обладать организаторскими способностями:
· Адаптационная мобильность – склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний, инициативность, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности, а также готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание и предприимчивость
· Контактность – общительность, экстровертность, интерес к людям, обладание эмпатией, умение убеждать людей видеть себя со стороны, уметь слушать людей.
· Стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость к мышлению.
· Доминантность - честолюбие, властность, стремление к личной независимости, самоуважение идущее вместе с высокой самооценкой, смелость и волевой характер.
3. Органическое соединение проф. знаний и организаторских способностей (квадрат Наполеона (ум-время))
4. Высокие личные качества. Обладание самоменеджментом. Обладание односекундным, одноминутным менеджментом. Здоровье. Целеустремленность. Коммуникабельность. Смелость. Трудолюбие. Ответственность.
Требования к менеджерам в разных странах:
Япония:
1) Профессионализм
2) Компетентность
3) Высшая ответственность и достоинство
4) Способность к риску
5) Чувство нового (предпринимательские способности)
6) Высокая работоспособность
7) Чувствительность (восприятие настроения персонала, оценка ситуации) и проф. интуиция
США:
1) Умение владеть знаниями и собой
2) Четкие ценности
3) Наличие личных целей
4) Постоянная потребность в саморазвитии
5) Навыки (опыт) решения проблемы
6) Творческий подход
7) Умение влиять на окружающих
8) Умение мотивировать работу (понимать особенности труда и особенности исполнителя)
9) Способность распределять работу, оценивая ее качества
10) Умение организовывать групповую работу
Франция:
1) Внешний вид
2) Авторитет
3) Техническая компетентность
4) Жизненный опыт
5) Неординарность
6) Дар божий – деловое общение, умение ладить с людьми
f руководителя:
По Файолю (5 f):
1) Предвидение и планирование (по фр. прозорливость)
2) Организация. “Выстраивание структуры п/п как материальной, так и человеческой”. Задача руководителя состоит в том, чтобы построить ОСУ j даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом. В этих ОСУ д.б. обеспечено единство распоряжения и указания, четкое определение ответственности принятия адекватных решений.
3) Отдание распоряжений. “Поддержание активности в среде персонала”.
4) Координация. “Работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив умения и гармонически действия”.
5) Контроль. “Наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии установленными правилами и сделанными распоряжениями”.
По Джону Адаиру:
1) Определение задания. Чтобы достичь поставленной цели, особенно при реализации долгосрочных проектов ее необходимо разбить на ряд конкретных выполнимых заданий.
2) Планирование
3) Инструктаж (см. приложение)
Таблица 4.1 Искусство инструктажа
Навык | Определение | Как это сделать |
«Подготовка» | Способность заранее продумывать и планировать сообщения | В разговоре выделяйте начало, середину и конец. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много, заранее подготовьте комнату |
«Разъяснение» | Способность объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания | Разберитесь сначала сами. Избегайте туманных, расплывчатых объяснений. Используйте поясняющие вопросы |
«Упрощение» | Способность облекать сложные задачи в простые формы | Установите зависимость между знакомым и незнакомым, используя аналогии из ежедневной жизни. Избегайте сложной терминологии. Сначала объясните задание в общих чертах. Подведите итоги |
«Оживление» | Способность «оживить» предмет | Используйте живой язык и даже трюки, юмор. Будьте энтузиастом и заражайте энтузиазмом других |
«Быть самим собой» | Способность управлять нервами и вести себя естественно перед аудиторией | Дышите глубоко. Устраняйте нервные привычки. Держите себя, как следует |
4) Контроль
5) Оценка работы. Обычно вкл. Поведение итогов работы, разбор выполненных заданий, похвала, сравнение и осуждение. Охватывает 3 сферы предложенного плана действий:
· Оценка последствий
· Оценка работы коллектива
· Оценка сотрудников
6) Мотивация
7) Организация. Руководитель сам лично не д. выполнять работу. Его задача состоит в том, чтобы инфраструктура работала эффективно и своевременно.
8) Личный пример. Исследование эффективных организаций показывают, что основным залогом их успеха явл. поведение целей и установки руководителя.
Роль руководителя:
По Генри Минзбергу: 10 управленческих ролей которые могут структурироваться в 3 области: (см приложение табл. 5.1)
Десять управленческих ролей по определению Минцберга. табл. 5.1
Роль | Описание | Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
Межличностные роли | ||
Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера | Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
Связующее звено | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги | Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
Информационные роли | ||
Приемник информации | Ведет поиск и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информации, поступающей в организацию | Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации | Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли | Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу информации во внешние организации и другим лицам) |
Роли, связанные с принятием решений | ||
Предприниматель | Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности |
Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации | Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и исполнением бюджетов; программирование работы подчиненных |
Ведущий переговоры | Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах | Ведение переговоров |
1) межличностная. Охватывает связи j руководитель имеет с др. людьми. Внутри этой категории различаются 3 роли:
· Главный руководитель (представитель). Руководитель д. действовать как представители в следствии их формального авторитета и положения т.к. они представляют свою организацию.
· Лидер. Руководители д. совместить потребность организации и отдельных лиц находящихся в их подчинении.
· Связующий. Имеет дело с отношениями по горизонтали.
2) информационная включает 3 роли:
· Получатель
· Распределитель инф. Относится к инф. как фактического, так и оценочного хар-ра.
· «рупор» коллектива – представитель. Руководитель д. передавать инф. как всей организации, так и отдельным работникам организации.
3) управленческая. Эта группа ролей связана с ППУР и включает 4 группы ролей:
· предприниматель
· устраняющий нарушения
· распределитель рес.
· ведущий переговоры
По Айчеку Эдайзису:
В книге «Как разрешить кризис неправильного управления» он выделяет 4 типа ролей руководителей:
1) Производственная. Хорошо справляется с выполнением действий. Хорошие производители обладают обширными технологическими навыками в своей отрасли.
2) Администраторы. Умело устанавливают и поддерживают порядок. Они знают как планировать, организовывать, координировать и планировать работу.
3) Новаторы. Они м. предвидеть будущее, разработать стратегию п/п и убедить подчиненных в необходимости реализации этой стратегии
4) Интеграторы. Умело осуществляют групповую работу. Они м. ставить индивидуальные цели и превращать их в групповые.
II Стиль руководства
Стиль руководства – способы, приемы, воздействия на подчиненных в j реализуются
В стиле управления выделяются 2 составляющих:
1. Объективная – общая. Компонентами общей составляющей явл.:
· ответственность
· инициативность
· оперативность
· организованность
2. Субъективная – индивидуальная. Компоненты определяются индивидуальными характеристиками руководителей.
В зависимости от этих характеристик в 30-е годы Курт Левин выделил 3 стиля управления:
1. Авторитарный;
2. Демократический;
3. Либеральный (стиль попустительства)
Выбор стиля руководства определяется конкретными условиями.
Характеристика стилей управления:
№ | Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Стили руководства | ||
Авторитарный | Демократический | Либеральный | ||
Приемы принятия решений | Руководитель единолично принимает решение | Перед принятием решения руководитель советуется с подчиненными | Руководитель ждет укозаний от высшего руководства или решения совещания | |
Движение инф. при принятии УР | Только сверху - вниз | Как сверху – вниз, так и снизу – вверх | Только снизу – вверх | |
Способ доведения решения до исполнителя | Приказ, распоряжение, команда | Предложение, просьба | Прошение, упрашивание | |
Отношение к инициативе | Инициативу подавляет полностью | Поощряет и использует в интересах дела | Отдает ее в руки подчиненных | |
Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных специалистов, избавляется от них | Подбирает деловых, грамотных работников | Подбором кадров не занимается | |
Отношение к недостаткам собственных знаний | Все знает, все умеет | Постоянно повышает квалификацию, учитывает критику | Пополняет свои знания и поощряет эту черты у подчиненных | |
Стиль общения | Держит дистанцию, необщителен | Дружественное настроение, любит общение | Боится общения и общается только с подчиненными т. по их инициативе | |
Характер отношения с подчиненными | Диктуется настроением | Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль | Мягок, покладист | |
Отношение к дисциплине | Приверженец формальной, жесткой дисциплины | Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины |
Р. Лайнерт в 1961 году выделил 4 стиля руководства:
1. Авторитарный тип. Основан на принуждении к работе и санкциях. Коммуникация находится на низком уровне. Руководители и подчиненные психологически несовместимы. Основной V решений принимается на верхнем уровне.
2. Благожелательно-авторитарный тип. Руководство использует меры поощрения.
3. Консультативный. Руководство использует меры поощрения и в некоторых случаях – наказание. Предусматривается некоторое участие подчиненных в управлении. Коммуникации осуществляются как снизу - вверх, так и сверху - вниз, но инф. j хочет слышать руководитель дается в ограниченном кол-ве и с предосторожностями. В этом смысле подчиненные могут оказать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, т.к. основные политические решения принимаются на верху, а специальные решения на более низких уровнях.
4. Основанный на участии в групповом управлении. Руководство осуществляется экономическими поощрениями и полностью используется участие группы в определении целей, связанных с высокой производительностью, улучшением методов работы. Коммуникации идут как снизу – вверх, так и сверху – вниз, но и по-горизонтали. Подчиненные и руководители психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех уровнях У. в рез-те групповых процессов.
Управленческая решетка. П. Блэйк и Д. Моутон 1964 год.
Двухпараметрическая модель руководства.
1,1 Минимальное У (неэффективное)
5,5 Демпфирующий маятник
9,1 У на основе задачи (власть - подчинение)
1,9 У сельским или загородным клубом
9,9 У командой