Ошибки терминологические при проведении оценки

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

Аттестация персонала

Основное различие между терминами «оценка» и «аттестация», заключается в том, что аттестация в отличие от оценки носит регулярный характер (проводится с определенной периодичностью) за конкрет­ный период и сопровождается фиксированием результатов в письменном виде.

Аттестация персонала(оценка деятельности) — процедура систематической формализованной оценки согласно задан­ным критериям соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анали­за работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.)

Требования к системе аттестации:

1. Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно от случая к случаю, таковой, по сути, не является. Уж если мы решили проводить аттестацию, следует установить периодичность — раз в квартал, полугодие, год (не реже раза в год).

2. Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письмен­но, разработать формы, в который будут фиксироваться
результаты.

3. Критериальность. Должны быть заранее заданы критерии, определено, что мы оцениваем. Любая итоговая оценка складыва­ется из многих оценок. Критериальные показатели должны быть про­думаны и должны соответствовать должностным обя­занностям.

4. Стандартизированность. Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае мы вынуждены оперировать словами «пло­хой - хороший», а тот, кого мы оцениваем, имеет все основания с нами не согласиться.

5. Аттестация аккумулирует результаты работы за опреде­ленный период, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результа­ты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные - колебания.

Процесс аттестации проходит по определенной схеме, основными блоками которой являются:

1. Цель.

2. Анализ ситуации.

3. Кто проводит/Кого оценивают.

4. Критерии оценки.

5. Выбор метода.

6. Подготовительные мероприятия.

7. План работ.

8. Проведение.

9. Анализ и последующие действия.

Цели аттестации

Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет атте­стации. К целям проведения аттестации применяются те же требования, что и к любым целям любых процессов. Мы рассматривали данные требования в теме «Планирование» в прошлом семестре.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели).Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятель­ность становится бессмысленной.

2. Как будут использоваться результаты.Искусство ради искусства в бизнесе недопустимо. Целесообразно оха­рактеризовать кратко ситуацию в организации. Напри­мер, планируется реструктуризация компании и расши­рение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации — «потенциал», в частности инфор­мирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма, выявление потенциала сотрудников, информация для
планирования человеческих ресурсов. Использовать по­лученную информацию будем индивидуально (способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться кно­вым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании больше, чем дает сейчас, увольнение, пе­ремещение, найм сотрудников), для организации (пла­нирование человеческих ресурсов с учетом наличных ресурсов и ситуации на рынке труда, корректировка планов организации), для развития производственных отношений (как существующие сотрудники приспосо­бятся к новым условиям работы, можем ли мы внедрять новые технологии с учетом наличных человеческих ре­сурсов).

3. Как результаты бу­дут обобщаться, обсчитываться и анализироваться (из­начально результат аттестации каждого сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходима унификация хотя бы по отдельным профессиональным группам или отде­лам). Аттестация, как и любой сбор информации, пред­полагает дальнейшую обработку информации. Неучет этого фактора может привести кчрезмерно затянутой и дорогостоящей процедуре работы с информацией (осо­бенно в крупных организациях).