Этап отбора и найма персонала

На этапе отбора персонала, как уже отмечалось ранее, отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествую­щей работы, личные качества, психолого-профессиональ­ная пригодность.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора К_отб:

Число отобранных лиц

К_отб = Число претендентов

Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем ниже этот коэффициент, тем разборчивее может вести себя организация.

Одной из важнейших задач при отборе персонала является разработка процедур многоэтапного оценивания кандидатов. Это правило обычно заключается в отсеивании неподходящих кандидатов по определенным критериям, когда кандидаты, не подошедшие по каким либо показателям, не приглашаются на следующий тур.

Первичный (предварительный) анализ претендентов происходит еще на этапе подбора персонала. Обычно для первичного анализа используются резюме, анкеты, рекомендации или характеристики, которые присылают претенденты. Прошедшие первичный анализ заносятся в базу данных предприятия. На основе анализа принимается решение о личной встрече с претендентом (отборочное собеседование).

Процесс отбора персонала делится на несколько основных этапов:

§ первичное отборочное собеседование и оценка;

§ заполнение анкеты;

§ проверка рекомендаций и послужного списка;

§ целевое собеседование с менеджером по найму (линейным руководителем);

§ тестирование;

§ медицинский осмотр;

§ принятие решения о найме.

На практике, в торговых фирмах чаще всего ограничиваются заявлением и собеседованием с руководителем (при приеме обслуживающего персонала), или заявлением, анкетой, собеседованием и проверкой рекомендаций (при приеме менеджеров среднего и высшего звена). Медицинский осмотр чаще всего заменяется требованием санитарной книжки для работников предприятий общественного питания и фирм, занимающихся продажей продуктов питания.

Подобный подход не является конструктивным, так как влечет за собой слишком большой риск ошибки в выборе претендентов и, соответственно, увеличение риска деятельности самого предприятия торговли, так как работник, находящийся не на своем месте и не вписывающийся в коллектив, вносит дополнительный элемент риска в деятельность всего предприятия.

Собеседование (интервью). Многие специалисты-менеджеры утверждают, что собеседование является достаточно слабым средством отбора кандидатов, так как люди, проводящие собеседование формулируют свои оценки по первым впечатлениям, которые достаточно субъективны. Очень часто подобные собеседования проводят неспециалисты, что отрицательно сказывается на результатах. Тем не менее, правильно организованное собеседование позволяет отсеять до 90% неподходящих кандидатов, а для оставшихся подобрать наиболее подходящие дальнейшие способы анализа.

Собеседование принято делить на два основных типа:

ü ознакомительное (отборочное);

ü целевое.

На ознакомительном (отборочном) собеседовании происходит непосредственно отсев большей части непригодных кандидатов.

Целевое собеседование направлено на более серьезную и подробную проверку личностных качеств каждого претендента и некоторых жизненных аспектов. Поэтому от специалиста, проводящего интервью, требуется умение слушать и слышать, а также задавать нужные вопросы в нужный момент.

Веснин В.Р. выделяет следующие виды собеседований с точки зрения объекта:

§ По биографии кандидата. Позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

§ По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

§ По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

Помимо этого, собеседование по его структурированности можно разделить на такие три типа, как:

ü Структурированное интервью – по заранее и четко подготовленному подробному опроснику. Вопросы могут предусматривать варианты ответов. Применяется при массовом наборе, поступающая информация строго ограничена.

ü Полуструктурированное интервью – готовятся только основные вопросы, задающие общий алгоритм беседы, все остальные вопросы возникают по ходу беседы. Ответы даются в свободной форме. Требуется предварительная оценка анкетных данных соискателя.

ü Неструктурированное интервью – предварительно определяется лишь тема беседы, все вопросы возникают в процессе самой беседы. Требует большого опыта интервьюера, затратное по времени, может быть много информационного «мусора».

При собеседовании очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования у заказчика к кандидату будут меняться. Этому моменту уделяют внимание и агентства по подбору персонала, оказывающие качественные услуги, и менеджеры по персоналу.

Поэтому в ходе собеседования интервьюер (лицо, проводящее собеседование) должен получить ответы на следующие основные вопросы:

§ Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

§ Будет ли он выполнять ее?

§ Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

§ Подойдет ли кандидат для нашей организации (сможет ли адаптироваться в коллективе в приемлемые сроки)?

Когда собеседование подготовлено, проходит в нормальной обстановке и есть достаточно времени, чтобы еще раз и еще возвратиться к сравнению того или иного кандидата, решение может быть принято более взвешенным и с большей вероятностью правильным. Но в любом случае нельзя позволять принимать случайные чисто интуитивные решения о пригодности претендентов к работе.

Собеседование может проводиться как отдельно с каждым претендентом, так и с несколькими, или со всеми претендентами вместе, также интервьюеров может быть как один, так и несколько.

Поскольку основной проблемой интервью является получение знаний о респонденте, менеджеру по персоналу необходимо четко понимать природу и особенности этого процесса. Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

· психологический;

· лингвистический;

· методический.

Ошибки при отборе кадров

«Забавно, как много менеджеров все еще заявляют, что они — отличные судьи характера и способностей, причем суждение основано на очень коротком знакомстве. Эти менеджеры ска­жут вам, что в течение нескольких минут они могут сказать, стоит ли продолжать рассматривать кандидата и будет ли этот кандидат хорошо работать. Этот тип чрезмерной самоуверенности вносит основной вклад в низкую достоверность интервью как метода отбора».

На одном из занятий в бизнес-школе директор небольшой компании сказал, что ему лично занятия по теме подбора и от­бора сотрудников не нужны — ему достаточно прочитать, как кандидат заполнил подробную анкету, и поговорить минут пять-десять. Через некоторое время он же с энтузиазмом рас­сказывал, как трудно бывает уволить сотрудника и как однажды ему пришлось для этого перерегистрировать компанию. У меня, признаться, вертелся на языке вопрос — не тот ли это кандидат, которого приняли, поговорив с ним пять-десять минут?

К сожалению, жизнь постоянно ставит нас перед пробле­мой выбора и принятия решения — брать ли с собой утром зонтик, по какой дороге ехать, что заказать на обед, какие встречи и на какое время назначить. И всегда есть возмож­ность не учесть всех обстоятельств (например погоду) и оши­биться — оказаться в дождь без зонтика (а ведь утром светило солнце!), попасть в пробку в самом неожиданном месте, по­лучить недожаренное мясо, затянув одну встречу, опоздать на другую, более важную. Почему же в таком вопросе, как выбор нового работника из нескольких малознакомых, надо наде­яться на готовые и беспроигрышные рецепты?

Оценки достоверности прогноза различных методов не утешают. Основная задача методов отбора — определить кан­дидата, который будет хорошо выполнять свою работу. Обоб­щенные оценки корреляции между методом отбора и досто­верностью прогноза рисуют довольно мрачную картину. Для ассессмент-центров, оценивающих развитие, коэффициент составляет 0,7, для профессионального струк­турированного интервью — 0,6, для выполнения образца ра­боты и тестов способностей — 0,5. Ассесмент-центры, оцени­вающие выполнение работ, биографические данные и оценки личности, обеспечивают коэффициент корреляции только 0,4, а неструктурированные интервью, которые чаще всего практикуются, — 0,3, при этом рекомендации получили ко­эффициент 0,1, а графология и астрология — 0,0. Авторы под­черкивают, что эти оценки весьма обобщенные и в разных компаниях они могут меняться в зависимости от ситуации и квалификации, но тенденция в целом прослеживается. Пого­ворил пять минут и все понял — это про вероятность ошибки размером 66%.

Одна из основных проблем - это умение руководителя про­водить собеседование с кандидатами, подобранными для него специалистами службы управления персоналом. Немногие руководители изучали курс эффективных коммуникаций. И немногие из них умеют проводить интервью.

Самая распространенная ошибка руководителей — замена интервью собственным монологом. Принцип «20% времени говорим, 80% — слушаем» выполняется с точностью до наоборот. Итогом такого «интервью» становится проблема приня­тия решения в условиях неопределенности — ведь не выяс­нив почти ничего о потенциальном подчиненном, понять, как с ним будет работаться в будущем, нелегко. Надо задавать во­просы, описывать ситуации, следить не только за тем, ЧТО, но и КАК говорит собеседник. И полученную информацию «при­мерять» к той обстановке, которая сложилась в коллективе.

Руководители, проводя собеседование, всегда должны пом­нить, что они — лицо компании, и от того, как они представят компанию кандидату, зависит как желание кандидата тут ра­ботать, так и характер информации, которую он вынесет во внешний мир, в том числе и другим потенциальным кандида­там. Кроме того, надо помнить, что процесс подбора и отбора — двусторонний процесс, при котором не только компания оце­нивает кандидата, но и кандидат оценивает компанию и срав­нивает ее с другими на рынке труда.

Некоторым руководителям (увы, чаще это происходит с пред­ставительницами прекрасного пола) нелегко отказывать, ста­новится жалко кандидата, а тот с радостью манипулирует этой жалостью и перекладывает на будущего шефа свои проб­лемы. Есть определенный контингент работников, стремя­щихся в отношениях с руководителем к стилю «мать и дитя». В моей практике был случай, когда молодая женщина, пре­тендовавшая на должность и имевшая годовалого ребенка, объяснила, что с ребенком проблем не будет, поскольку сразу после приема на работу ее мать уволится и будет сидеть с ма­лышом. « А что будет, если вы не пройдете испытательный срок? И вы, и ваша мама — без работы, а ребенка кормить надо»,—поинтересовалась я. «А я думаю, что мы отлично сра­ботаемся»,— ответила претендентка. Я почти согласилась при­нять ее на работу, но более искушенные коллеги объяснили, что потенциальная сотрудница очень грамотно изначально переложила свои проблемы на мои плечи. Мне бы пришлось в течение испытательного срока думать не только о том, соот­ветствует ли сотрудница должности, но и о том, как она будет жить, если результат испытания окажется отрицательным.

Тем не менее «интервью продолжает оставаться наиболее популярным и наиболее часто используемым методом отбо­ра, хотя исследования показывают, что интервью дают пло­хой прогноз будущей деятельности на работе... Низкая досто­верность интервью означает, что они не проверяют то, на что претендуют, — способность хорошо выполнять работу. При­чины этого в основном касаются человека, который проводит интервью».

И никуда от интервью не деться. Знания мы можем прове­рить, изучив дипломы, попросив кандидата выполнить опре­деленную работу, пройти профессиональное тестирование. Однако о навыках нам позволяет судить интервью, основан­ное на резюме кандидата и его анкете, — мы просим рассказать подробно, в чем заключалась его работа, что именно и как он делал, как часто, что вызывало трудности, а что удавалось легче и т. п. Личностные качества можно проверить только с помощью интервью. В некоторых случаях используются психологические тесты, однако применять их должен только профессиональ­ный психолог, каковым линейный менеджер в большинстве случаев не является. Получившие в последнее время распро­странение опросники анализа профиля личности по сути своей являются не истиной в последней ин­станции, а основанием для структурированного интервью, ко­торое будет проводить менеджер.

Анализ документов. Не так давно при приеме на работу требовали заполнения личного листка по учету кадров и автобиографии. Сегодня подобные требования сохранились лишь в государственных учреждениях. В частных фирмах и предприятиях, перенимая западный опыт, требуют заполнение различных анкет и представление резюме.

Предприятия могут использовать как стандартные бланки анкет, так и разрабатывать собственные, отражающие их специфику. Веснин В.Р. предлагает следующую классификацию анкет:

§ общая анкета – содержит информацию об уровне квалификации, специальных знаниях, организационных навыках, характере взаимоотношений с руководством, коллегами, подчиненными, психологических качествах, самостоятельности, принципиальности, общественной активности, причинах предыдущих увольнений;

§ анкета для выпускников учебных заведений – дает информацию о составе и объеме изучаемых предметов, темах курсовых и дипломной работ, оценках, полученных по специальным дисциплинам;

§ анкета о последней должности – включает сведения об организации, где работал (работает) претендент, месте ее нахождения, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношении с ними, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже;

§ анкета для обращающихся за работой самостоятельно – содержит сведения о желаемом характере работы, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии;

§ анкеты для людей, ранее имевших судимость – подобная анкета встречается крайне редко и она не должна препятствовать найму.

Анкеты сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам, круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.

Тестирование. Тестирование, так же, как и вышеперечисленные методы отбора персонала, позволяет выявить лучших кандидатов и отсеять слабых, при этом тестирование является достаточно достоверным и надежным способом проверки, если соблюдать определенные правила.

Тестирование предполагает, что кандидат на вакантную должность выполняет определенные действия (отвечает на вопросы, решает задачи, рисует и др.), то есть проходит определенные испытания. На основании результатов тестирование менеджер может сделать выводы о наличии или отсутствии определенных качеств у тестируемого.

Метод тестов представляет собой разновидность экспериментального подхода к характеристике психологических процессов и особенностей личности на языке объективных измерений. Разработка тестов и использование их на практике связаны с предварительным определением степени соответствия тестов следующим требованиям психодиагностической теории измерений (психометрии): надежности, валидности, стандартизации, прогностической ценности.

Валидность является одним из самых важных требований к критериям оценки персонала. Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов оценки с рабочими результатами. Примерами валидных показателей могут служить: для работников сферы обслуживания – ошибки при выполнении заказов потребителей; число претензий, полученных от покупателей; для канцелярских работников – количество ошибок на 100 документов; число обработанных документов; для машинистки – число знаков в минуту; количество допущенных ошибок.

Таким образом, валидность теста определяет, в какой степени он измеряет то психологическое качество, для оценки которого предназначен.

Надежность – один из важных показателей, характеризующих тесты. При анализе тестов важно выявить ошибки, допущенные при их разработке. Существует три вида ошибок: промахи, систематические ошибки и случайные ошибки.

Промахи – происходят из-за грубых нарушений процедуры измерения.

Систематические ошибки – либо постоянны, либо изменяются от измерения к измерению, поэтому их можно предсказать заранее, а иногда и устранить.

Случайные ошибки – возникают из-за разных числовых оценок при последовательных измерениях.

При помощи математических исчислений, на основе вычисления истинных оценок и ошибок измерения, может быть выведена величина, называемая индексом надежности.

Существуют три основных метода оценки надежности измерений (повторное тестирование, параллельное тестирование и расщепленное тестирование), которые дают комплексную характеристику надежности теста.

Стандартизация – линейное преобразование тестовых оценок, которое заключается в замене исходных оценок новыми, производными, облегчающими понимание и интерпретацию результатов тестов.

Прогностическая ценность – заключается в том, что каждый тест должен быть пригоден для прогноза как минимум одного из качеств, необходимых тестируемому. Способы расчета прогностической ценности аналогичны способам расчета надежности.

Сами тесты можно разделить на следующие группы:

§ Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пы­таются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных от­ношениях. Другие тесты предназначаются для определения техни­ческих способностей и умений что-то делать вручную, а также твор­ческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профес­сионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют ус­луги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал со­ставлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определен­ных целей.

§ Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв ру­ководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение крат­кого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной спо­собности. Если необходимо, претендентам можно дать время под­готовиться или можно попросить их принести образцы уже выпол­ненных работ.

§ Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам отно­сились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее зна­чение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кан­дидатов для управленческой работы. Эти тесты имеют недо­статок — трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в опре­делении сочетания личностных черт, которое может привести к наи­более успешной работе на данной должности. В Европе графология рассматривается как полезный источник пре­доставления сведений о личностных качествах.

§ Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена коман­ды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о ха­рактере работы и квалификационных требованиях к персоналу, что­бы знать, что искать.

§ Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке опре­деленных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопреде­ленностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заклю­чается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет оп­ределенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реаль­ной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться так же,как и любой тест(то есть четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

На заключительном этапе, после выбора претендента (претендентов), осуществляется решение о найме и заключение контракта.

Оценка качества найма

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (то есть на число принятых работников)

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Адаптация персонала

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Выделяют первичную и вторичную адаптацию (несколько взглядов).

Первичная адаптация – осуществляется сразу после приема человека в фирму. Ее продолжительность зависит от должности, на которую осуществляется прием, содержания и условий работы. Задачи первичной адаптации:

ü информирование работника о специфике работы в данной организации;

ü знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения;

ü знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на рабочем месте;

ü адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива;

ü изучение особенностей самого работника и адаптации их к требованиям рабочего места, внешнего окружения;

ü перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия.

Вторичная адаптация –проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место.

С другой стороны ряд авторов считает, что первичная адаптация – это адаптация молодых специалистов, еще не имеющих трудового опыта, а вторичная адаптация – адаптация людей, которые меняют работу (фирму на фирму).

Третий взгляд на первичную и вторичную адаптация просто делит их с точки зрения мероприятий, которые будут осуществляться первоначально и которые в первую очередь важны и тех мероприятий, которые вторичны и необходимость в которых возникает несколько позже. Например: первичная социальная адаптация – знакомство новичка с представителями того подразделения, в котором он будет работать; вторичная социальная адаптация – постепенное включение новичка в социальную структуру подразделения через привлечение к подготовке различных праздничных мероприятий.

Другая классификация адаптации предлагает следующие ее виды:

ü Производственная адаптация:

§ профессиональная – дополнительное освоение профессиональных знаний и навыков, формированием профессионально необходимых качеств личности и положительного отношения к работе;

§ психофизиологическая – адаптация к физическим и психическим нагрузкам, уровню монотонности труда, санитарно-гигиеническим нормам, ритму труда, удобству рабочего места, внешним факторам воздействия (шум, освещенность, вибрация, вентиляция и т.д.);

§ социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений в коллективе (традиции, нормы, ценности);

§ организационно-административная адаптация – знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в оргструктуре;

§ экономическая – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, системой оплаты труда;

§ санитарно-гигиеническая – освоение с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплиной, правилами трудового распорядка (подготовка рабочего места к труду, гигиенические и санитарные нормы, требования техники безопасности и т.д.).

üВнепроизводственная адаптация:

§ адаптация к бытовым условиям, в том числе в период отдыха – способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду, наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортзала и т.д.;

§ адаптация к внепроизводственному общению с коллегами – формы общения во внерабочее время.

Подготовка к приему нового сотрудника

Вот несколько простых правил, о которых надо помнить на­кануне выхода нового сотрудника на работу:

1. Сообщите коллегам о новом сотруднике. Иначе у нович­ка работа начнется с того, что он будет ловить на себе недоуменные взгляды окружающих.

2. Проверьте рабочее место. Иногда, особенно при введе­нии новой должности, оказывается, что и посадить-то сотрудника некуда, и его рабочий день начинается с по­иска «места под солнцем».

3. Программа введения в должность должна быть разработана заранее.

4. Подготовить пакет документов, которые вы дадите новичку для лучшего знакомства компанией.

5. Обеспечьте «фронт работ». Ничто так не пугает, как вы­нужденное безделье.

6. Подумайте о наставнике — человеке, который будет по­могать новичку, по крайней мере, на первых порах. По­могать не только в работе, но и в знакомстве с коллекти­вом. Люди бывают разными, и отношения в коллективе подчас складываются непросто. Общительные и настой­чивые новички иногда могут получить совсем не ту ин­формацию, которую бы мы хотели.

7. Подумайте, каким образом и как часто вы будете оцени­вать новичка. Задумайтесь о критериях оценки, объек­тивности, периодичности.