Пакет информационных документов

Описание компании — история создания, сфера деятельности, перспективы развития, политики в области работы с персо­налом.

Безусловно, нелепо предположить, что кто-либо бу­дет разрабатывать специальные документы именно для об­легчения процедуры найма. Но коль скоро они в организации существуют, почему бы ими не воспользоваться? С одной стороны, наличие таких документов будет работать на имидж компании и повысит ее привлекательность в глазах кандида­тов. Кроме того, каждый кандидат, даже не принятый на ра­боту, станет источником информации для внешнего мира, и лучше, чтобы эта информация была позитивной. С другой — будет сэкономлено время тех, кто проводит собеседование, особенно при большом потоке кандидатов, поскольку можно будет заранее предоставить описание компании, вместо того чтобы каждый раз делать это во время собеседования.

Если же в организации решат, что целесообразно все-таки спе­циально подготовить информационный пакет для целей набора персонала (при значительном объеме кандидатов или наборе на ключевые позиции), сработает «безотходная технология» — в дальнейшем эти материалы можно использовать для реклам­ных буклетов, предоставления информации партнерам и т. п.

Рекламно-информационное объявление: смысловая и имиджевая составляющие

В зависимости от метода, который организация выбрала для поиска персонала, и от того, какой персонал организация ищет, могут использоваться объявления в средствах массовой ин­формации, на корпоративном сайте компании, на рекламном щите или доске объявлений при входе в компанию, на досках объявлений в университетах и техникумах, в материалах, раздаваемых во время заседаний клубов или ассоциаций.

Основная задача объявления – привлечь как можно больше подходящих кандидатов. Для этого объявление должно заин­тересовать кандидатов; а для того, чтобы привлечь подходя­щих кандидатов (а не всех подряд), оно должно обеспечивать передачу точной информации о характере работы и предъяв­ляемых требованиях.

При составлении объявления должны учитываться прави­ла эффективных коммуникаций. То есть важно учитывать целевую аудиторию, добиваться того, чтобы объявление было «user friendly», т. е. привлекательным, легким для понимания. И, конечно, оно должно достигать поставленной цели.

Нельзя забывать о том, что любой документ, выходящий за пределы компании, является элементом имиджа, несет ин­формацию об организации, как потенциальным кандидатам, так и партнерам, клиентам. Поэтому, если в компании есть специалист по рекламе или маркетолог, полезно обсудить с ним как содержание, так и внешний вид (макет) объявле­ния и места для его размещения.

Объявление о вакансии, публикуемое в СМИ, должно содержать следующее:

§ краткую информацию о предприятии (наименование, вид деятельности, местонахождение, контактные телефоны, факсы, e-mail);

§ характеристику должности, на которую открыта вакансия (задачи, место в структуре предприятия, перспективы, обязанности, расписание);

§ требования к кандидату (квалификация, знания, опыт, навыки, необходимые психологические характеристики);

§ оплата труда и система мотивации;

§ сроки и необходимые документы, подаваемые на конкурс.

С.Н. Паркинсон в своем труде «Законы Паркинсона» следующим образом описывает поиск кандидатов.

«Предположим, нам потребовался премьер-министр… Первым делом мы устанавливаем, какими свойствами должен обладать премьер-министр. В разных случаях свойства эти разные, но все же их надо записать и на их счет договориться. Предположим, вам кажется, что свойства эти: 1. энергия, 2. смелость, 3. патриотизм, 4. опыт, 5. популярность и 6. красноречие. Однако любой соискатель найдет их у себя. Конечно, можно осложнить дело, уточнив требования: 4. опыт в укрощении львов и 6. умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь. Мы хотим, чтобы лучшие качества проявлялись не в особой форме, а в высшей степени, другими словами, чтобы лучший соискатель был самым энергичным, смелым, патриотичным опытным, популярным и красноречивым в стране. Такой человек – один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы всех других исключить. Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать, как следует, придет только один соискатель и сможет сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95% заменим на 85, 75 – на 65, а три раунда – на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это покажет ,что мы допустили промах в научных расчетах. Быть может, мы слишком занизили проценты – их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя. Надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро. Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть все нужные качества. Остается прибавить еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): «Какой вам больше нравиться?». Она тут же ответит, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы просто ввели новое качество – мужскую привлекательность».

Добавлю, что нелишне включить в объявления оконча­тельную дату приема заявок.

Указание пола и возраста, встречающееся в большинстве объявлений, по сути является дискриминационным. Дело компаний идти ли на риск или строго следовать требованиям Трудового кодекса. Впрочем, иногда нелишне задуматься, как эти половозрастные требо­вания формулируются. Несколько лет назад одна крупная компания проводила активный набор персонала, используя объявления в газетах. В одном и том же модуле перечисля­лись разные должности, причем на одни требовались «жен­щины в возрасте 25-40 лет», на другие — «девушки в возрасте 22-27 лет». Серьезных кандидатов такие небрежности явно могут насторожить.

Настораживает серьезных кандидатов на нерядовые долж­ности и отсутствие названия организации в объявлении (за исключением тех случаев, когда объявление дается от лица рекрутинговой компании). Вряд ли кто-либо, обоснованно претендующий на высокую позицию, будет посылать резюме «на деревню дедушке».

Этап набора персонал

Набор персонала следует начинать с определения источника и методов привлечения. Существует несколько источников привлечения трудовых ресурсов, которые делятся на два основных вида – внешние и внутренние.

Рисунок - Источники привлечения персонала

Выбор внешнего или внутреннего источника зависит от особенностей ситуации и имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества привлечения собственных работников заключаются:

ü в возможности планирования этого процесса, низких затратах;

ü в предоставлении сотрудникам перспектив карьерного роста;

ü в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;

ü в хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих;

ü в безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Недостатки:

ü малое число вакансий и ограничение выбора места приложения труда;

ü требует дополнительных затрат на переобучение;

ü приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;

ü снижает объективность при оценке кандидатов;

ü снижает активность тех сотрудников, которые были отсеяны в процессе подбора;

ü сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

· при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при перераспределении персонала;

· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществами внешних источников являются:

ü широкие возможности выбора кандидатов;

ü появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

ü снижение общей потребности в кадрах за счет дополнительного привлечения людей.

Недостатками данного вида источников являются:

ü большие затраты;

ü ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;

ü высокая степень риска из-за неизвестности человека;

ü плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Методы набора кадров из вне делятся на два основных вида – активные и пассивные.

Активные методы:

ü Вербовка.

ü Презентации.

ü Ярмарки вакансий.

ü Праздники и фестивали.

Пассивные методы:

ü Объявления в СМИ

ü Ожидание предложения.

Вербовка персонала (непосредственная) может производиться в различных местах: учебные заведения, конкурирующие фирмы, государственные центры занятости, частные посредники, личные связи собственных сотрудников.

Учебные заведения – к ним относятся различные школы, колледжи, институты, университеты, училища, коммерческие школы. Некоторые из учебных заведений имеют собственные службы по трудоустройству своих выпускников и студентов, однако чаще выпускники предоставлены сами себе. Преимуществом приема на работу именно выпускников является то, что у них нет так называемого «отрицательного» опыта, то есть определенных стереотипов, комплексов, рефлексов, мешающих в освоении новой работы, затрудняющих вхождение новый коллектив и т.д. Однако у подобных кандидатов часто отсутствует практический опыт вообще, так как в учебных заведениях России чаще всего ограничиваются обучением теоретическим основам, в то время как практика остается оторванной от теории и часто входит с ней в противоречие. Помимо студентов и выпускников учебных заведений следует обратить внимание на преподавателей, так как чаще всего это люди, имеющие хорошую теоретическую подготовку и практический опыт и умеющие их сочетать.

В связи с вышеописанным, интересен опыт США, описанный в своих работах Л. Якокка и Э.Е. Старобинским. В некоторых крупных фирмах США принято принимать молодых специалистов без опыта работы и устанавливать им испытательные срока от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы, но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т.д. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор, которым может быть один из менеджеров высшего звена. Куратор ставит перед испытуемым задачи и выставляет оценки по результатам. Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение. Таким образом, предприятие получает двойную выгоду – подготавливает претендентов именно для себя и одновременно формирует качественный вторичный рынок труда, то есть работает на собственной будущее.

Подобный принцип может быть применен и на российских предприятиях торговли, он лишь требует небольшой адаптации к нашим условиям и к конкретному предприятию.

Конкуренты. Иногда можно переманить хорошего специалиста у конкурентов. Чаще всего это происходит с менеджерами среднего и высшего звена, но иногда переманивают и младший обслуживающий персонал. Однако стоит помнить о том, что если кандидат на должность из конкурирующей фирмы легко согласился перейти к нашу фирму, он также легко может уйти и в другую, если ему пообещают более высокую оплату или карьерный рост. Поэтому следует более тщательно исследовать психологические характеристики и скрытые мотивы перехода данного кандидата, а также нужно постоянно проводить мероприятия по сплочению коллектива, вырабатывать в сотрудниках корпоративный дух.

Государственные и коммерческие службы занятости. Наиболее распространенный в настоящее время способ набора кадров. Причем государственные службы занятости чаще всего имеют в своей базе данных персонал средней и низкой квалификации, а коммерческие службы занятости специализируются на высококвалифицированных специалистах, так как за них фирмы готовы заплатить достаточно высокую цену. Службы занятости, давно работающие на рынке и имеющие большую базу данных и хорошую репутацию, часто сами проводят исследование соискателей: тестируют, опрашивают, экзаменуют и т.д.

Личные связи собственных сотрудников. Наиболее дешевый способ поиска персонала, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но часто бывает субъективным и не позволяет охватить большой круг претендентов.

Все перечисленные выше способы принадлежат к непосредственной вербовке персонала, но вербовка может производиться и опосредованным способом. Это происходит при помощи ярмарок вакансий, праздников и фестивалей, презентаций. Данные способы призваны сформировать определенный имидж предприятия. Чаще всего на подобные мероприятия приходят люди, живущие рядом с местом проведения, студенты или выпускники, желающие поменять работу; в основном они имеют среднюю или низкую квалификацию в массовых профессиях. Высококвалифицированные узкие специалисты редко попадают на такие собрания.

Пассивные методы набора персонала заключаются в ожидании предложения, либо в размещении рекламы в СМИ.

Ожидание предложения. В данном случае предприятие не предпринимает никаких шагов к поиску претендентов, лишь по указанию руководства могут быть распущены слухи о том, что существует потребность в кадрах на замещение определенных должностей. Чаще всего в фирму приходят случайные претенденты, пренебрегать которыми тоже не стоит – их следует занести в собственную базу данных, так как в любой момент они могут понадобиться на освободившуюся должность. Одной из разновидностей данного метода могут служить предложения поступающие от клиентов или поставщиков, что способствует налаживанию более дружеских взаимоотношений.

Размещение рекламы в СМИ. Прежде чем подавать рекламу о наборе персонала в СМИ необходимо выбрать соответствующее средство массовой информации. Все СМИ имеют различный охват. Наиболее широким по охвату является телевидение, но в тоже время этот способ является самым дорогим, так как стоимость 1 минуты эфирного времени доходит до 1000 $ на региональных каналах и свыше 1000 $ на общенациональных каналах. Также, адресность подобных рекламных роликов часто бывает низкой. Этим каналом можно пользоваться при массовом наборе на какие-либо должности.

Радиореклама значительно дешевле телевизионной и радио часто слушают тогда, когда нет возможности смотреть телевизор, то есть в течение рабочего дня, но откликнуться на радиорекламу могут лишь люди, которые хотят поменять работу.

Еще более дешевой является реклама в печатных СМИ, однако здесь наблюдается четкая дифференциация по ценам: в газетах бесплатных объявления или обычных изданиях она будет дешевле, в специализированных изданиях общего характера («Биржа труда», «Профессия») реклама дороже, и наиболее дорогая реклама в специализированных узконаправленных газетах или журналах (для топ-менеджеров, финансистов и т.д.).

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.