Сущность и основные теории мотивации

Формирование трудового поведения работников во многом определяется механизмом мотивации и стимулирования их деятельности.

Слово «Мотив» заимствовано из французского языка и означает «побудительная причина», «повод».

Мотив (импульс) – это внутренняя движущая сила, побуждающая работника к реализации определенного поведения с целью удовлетворения определенных потребностей.

Нужда - это ощущение человеком недостатка чего-либо (биологическое понятие, лежит в основе первичных потребностей).

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Все потребности человека подразделяются на:

ü первичные или физиологические (пища, сон, продолжение рода, безопасность). Они являются неосознанными, поскольку заложены у людей на генетическом уровне;

ü вторичные, связанные с социальной природой человека, его психологическими особенностями (общение, творчество, уважение …). Они осознаются человеком с появлением опыта.

На каждом этапе своего развития человек ориентируется на определенный набор потребностей, удовлетворение которых является для него наиболее значимым.

Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности, т.е. становится побуждением.

Побуждение – стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле – то, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Например, если мы испытываем потребность в общении, это побуждает нас достичь цели, найдя человека или группу людей, обеспечивающих нам общение. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Мотивация представляет собой процесс формирование у работника мотивов трудового поведения, побуждающих к деятельности в направлении реализации личных целей и целей организации. Мотивация подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Упрощенно модель мотивации выглядит следующим образом:

Потребности – Побуждения (мотивы) – Поведение (действие) – Цель – Результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение, отсутствие удовлетворения) - Потребности

Говоря о мотивации необходимо отметить два важных момента:

ü мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация и исполнение работы не являются синонимами. Не всегда хорошее исполнение работы означает, что люди очень заинтересованы в ней и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут компенсировать недостаток мотивации. Поэтому одной из главных задач менеджера является выяснение причин хорошей/плохой работы сотрудников, насколько они зависят от мотивации (степень мотивации) и от личных особенностей;

ü деятельность человека обычно имеет несколько мотивов – одни из них является главным, другие – вспомогательными, подчиненными, выполняющими функции дополнительной стимуляции. Например, подработки студентов имеют совершенно разные мотивы, но поступки получаются одинаковыми, а значит личностный смысл деятельности будет разным. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, вступать в конфликт (быть отличником, чтобы постоянно развиваться и одновременно пользоваться уважением среди сокурсников). Отсюда видно, что мотивация – явление комплексное.

Совокупность потребностей определяет тип мотивации.

Типы мотивации

1. Инструментальный– ориентированный на труд как средство получения заработка.

2. Достижительный - ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

3. Коллективный - ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе.

4. Интеллектуальный – ориентированный на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться.

В соответствии с типом мотивации подбираются стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника.

Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, которые используются руководителем в качестве факторов трудового поведения работника.

Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль вознаграждения за его труд.

Вознаграждения – это все, что человек считает для себя ценным. Они подбираются руководителем в соответствии с индивидуальными особенностями работника.

Существует два типа вознаграждений:

ü внутренние – дает сама работа (чувство достижения результатов, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба, общение). Способом их достижения является создание условий выполнения работы и четкая постановка задач.

ü внешние – дает сама организация (зарплата, продвижение по службе, престиж, символы служебного статуса, признание, дополнительные выплаты).

Чтобы установить пропорции между внутренними и внешними вознаграждениями в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников.

Возможность получения необходимых благ в обмен на реализацию трудовых функций, составляет суть процесса стимулирования.

Стимулирование представляет собой процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала.

Образно набор мотивов в человеке можно представить как клавиатуру рояля. Стимулы (пальцы) нажимают комбинации клавиш (аккорд). Любая комбинация есть новый мотив. Количество комбинаций неисчислимо. Жизненный опыт создает новые мотивы. Однако трудно сказать, возникают принципиально новые мотивы или новизна есть следствие комбинации уже имеющихся.

В теории управления сформулировано немало концепций мотивации персонала. Все они представляют собой попытку объяснить механизм формирования трудового поведения работников.

Все теории мотивации можно разделить на два вида: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации – внимание акцентируется на изучении мотива трудового поведения, который формируется под воздействием желания человека посредством труда удовлетворить свои потребности.

Процессуальные теории мотивации – представляют собой дальнейшее развитие содержательных теорий. Однако акцент в них делается не на изучении потребностей, а на механизме субъективного восприятия работником стимулов, предлагаемых руководством.

Его элементами являются самооценка, оценка работником коллег по работе, трудовой ситуации, результатов собственного труда. От выводов, которые делает работник в результате такой оценки, зависит его поведение.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации пытаются дать ответ на вопрос: “Какие потребности побуждают людей выполнять определенные действия?”

Основными содержательными теориями мотивации являются:

1. Иерархическая теория потребностей по Абрахам Маслоу (1908-1970)

2. Теория потребностей Девида Мак-Клелланда

3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

4. Трехфакторная теория ERG Альдерфера

Иерархия потребностей по Маслоу

Маслоу выдвинул две идеи, оказавшие огромное влияние на все теории трудовой мотивации:

ü все потребности группируются, что позволяет предположить существование метапотребностей, которые проявляются через потребности группы;

ü по мере удовлетворения потребностей одной группы актуализируются потребности другой группы.

Если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов и чтобы мотивировать человека к труду ,необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком а ее неудовлетворенность, следовательно историей движут неудовлетворенные люди

Модель Маслоу включает в себя следующие группы потребностей:

1. Физиологические (витальные) потребности – голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде, сне.

2. Потребность в безопасности (экзистенциальные) – защита от физических и психологических опасностей со стороны внешней среды, и уверенности в будущем (страховой полис, стабильная работа).

3. Социальные потребности: потребности принадлежности и причастности (социальное взаимодействие, привязанности, поддержка, чувство, что тебя принимают другие, любовь – в христианском смысле)

4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе: самоуважение, личные достижения, компетентность признание и уважение со стороны окружающих, власть, статус. Эти потребности также называют оценочными, так как происходит самооценка и внешняя оценка.

5. Потребность самовыражения (духовная): потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Кульминация всех потребностей.

1 и 2уровни – первичные потребности, все остальные – вторичные.

Американские социологи Херси и Бланшар предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, т.е. из концепции Маслоу существуют исключения.

Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. Однако это скорее характерно для категории людей с низким уровнем дохода, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены.

У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей будут напоминать ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней и не актуальны – первого и пятого.

Класс богатых (топ-менеджеры и капиталисты) давно удовлетворил низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика, так как они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников и т.д., зато очень сильна потребность в самовыражении. В этом случае пирамида будет перевернутой.

Для самого Маслоу особый интерес представляла потребность в самоактуализации. В отличие от других психотерапевтов Маслоу изучал не больных людей, а душевно здорового и творчески развитого человека, того, кто достиг высшей степени самоактуализации. А под самоактуализацией он понимал «полное использование способностей, талантов, возможностей и т.п.».

Маслоу писал: «Ясно, что существо с Марса, попав в колонию врожденных калек, карликов, горбунов и пр., не сможет понять, какими они должны быть. Так что давайте изучать не калек, а наибольшее, какое сможем найти, приближение к целостному здоровому человеку. Мы найдем у них качественные отличия, другую систему мотивации, эмоции, ценности, мышление и восприятие. В некотором смысле, только святые и есть человечество». Изучая лучших людей можно исследовать границы человеческих возможностей. У Маслоу набралась группа из 18 человек: 9 современников и 9 исторических личностей (Линкольн, Эйнштейн, Рузвельт, Спиноза и т.д.). Маслоу выделил еще одну группу, которую условно можно назвать «недочеловеками» - люди которые делают из себя человеков, т.е. ведут правильный образ жизни, формируя себя. Он предположил, что представители этой группы в большинстве своем сосредоточены в студенческой среде и обследовал 3000 студентов и нашел только 30 «недочеловеков», остальные занимались сами не зная чем.

Самоактуализирующиеся люди представляют собой «цвет» человеческой расы. Эти люди достигли того уровня личностного развития, который потенциально заложен в каждом, то есть стали настоящими полноценными людьми. Они имеют следующие характеристики:

1. Эффективное восприятие реальности и комфортные с ней взаимоотношения. Способность распознать ложь, фальшь и неискренность. Точность оценок и прогнозов всех аспектов реальности – т.е. способность воспринимать факты и делать верные заключения. Они предпочитают жить в реальности, им не нравятся искусственно созданные миры.

2. Приятие себя, других, природы. Отсутствие самодовлеющего чувства вины и стыда. Чувство вины связано с чрезмерной неосознаваемой переоценкой самого себя, ведь только Бог идеален, а человек ошибается. При ошибках должно быть чувство досады, а не вины, так как человек должен принимать себя со всеми своими достоинствами и недостатками. Не хочет казаться лучше, чем он есть.

3. Спонтанность, простота, естественность. Спонтанность проявляется скорее в побуждениях и мыслях, чем в поведении. Простота и естественность поведения, но не бунт, которым так хвастается богема. Они имеют только одну мотивацию – в росте. Они просто живут и развиваются.

4. Служение. У них есть призвание и дело (миссия). Живут, чтобы работать, а не работают, чтобы жить. Их очень интересуют вопросы философии и этики. Они живут и работают в сфере высочайшей компетенции, стремясь посвятить себя надличностной задаче.

5. Независимость, потребность в уединении. Неприкосновенность внутренней жизни и одиночество. Они не нуждаются в зависимости, их интересует только равноправие. Они сами формируют сои мнения и суждения, принимают решения и отвечают за них, определяют и прокладывают свою дорогу. Только в одиночестве можно расти, чрезмерная общительность свидетельствует о низком духовном развитии (человеку тошно наедине с собой). Спокойствие и невозмутимость при личных неудачах и несчастьях.

6. Автономия, независимость от культуры и окружения. Источники удовлетворения находятся внутри них, они не нуждаются в других людях, их не интересуют слава, любовь, почести, популярность.

7. Свежий взгляд на вещи. Способность радоваться жизни, свежее и наивное восприятие. Однако они радуются базовым, основополагающим ценностям жизни (не деньги, вечеринки или секс). Секс для них источник вдохновляющих переживаний.

8. Высшие и мистические переживания. Восприятие других людей как братьев, своей семьи, следовательно людям прощаются недостатки, глупость и прочее. Их восторг очень мощный, может сопровождаться чувством абсолютного всемогущества, духовного перерождения, личностной трансформации. Они способны «включаться» без искусственных стимуляторов.

9. Межличностные отношения. В близкие люди выбирает таких же как он. С остальными любезен и благожелателе. Без сожаления расстается с хронофагами (люди, ворующие у тебя твое личное время), даже если они старые друзья, но перестали развиваться.

10. Демократичность. Уважают и общаются с любым человеком, вне зависимости от его пола, расы, цвета и т.д. Готовность учиться у других. Не стремятся перещеголять других в чем либо. Считают равными себе лишь элиту по характеру, способностям и талантам.

11. Разграничение средств и целей. Придерживаются тех принципов, которые высказывают. Умеют отличать добро от зла. Они всегда ориентированы на цель, но умеют получать удовольствие от процесса. Умеют найти интерес в любом деле.

12. Философское чувство юмора. Они не улыбаются на плоские шутки, но им нравится мягкий, философский юмор. Они шутят не над человеком, а над человеческой глупостью в целом. Их шутки не вызовут гомерического хохота. Самое главное развлечение для них – работа. У ироничных людей повышен уровень тревоги.

13. Креативность. Они способны к творчеству, причем на уровне детей, т.е. без оков культуры. Это отличает их от гениев. Они креативны во всем, даже в приготовлении супа.

14. Сопротивление окультуриванию. Они находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя при этом внутреннюю независимость. Их не назовешь элегантными, модными, шикарными – они не придают этому значения. Они не бунтари, но если задевают важные для них принципы – они бьются до конца.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга (психолог, 1923г.) или двухфакторная теория удовлетворенности работой

Мотивационно-гигиеническая теория (теория обогащения труда) Герцберга рассматривает влияние различных факторов на производительность труда. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «актуализации атмосферы», основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме.

Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и долгого изменения индивидуального поведения человека в процессе труда.

Факторами атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии занятости, политика управления компанией и взаимоотношения сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения.

Герцберг продолжил работу Маслоу. Он предположил, что:

ü Удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют два независимых друг от друга измерения, следовательно, они не должны оцениваться в едином измерительном континууме (единой шкале) и воздействовать на них нужно тоже по-разному.

ü Имеется целый ряд «факторов», влияющих на поле «удовлетворенность работой – нет удовлетворенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой – неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы).

На основе этого он все факторы он разделил на 2 группы:

1. Гигиенические.

2. Мотивационные.

Гигиенические факторы не играют мотивирующей роли. Они обеспечивают условия для воздействия стимулирующих факторов, удерживают работника от разочарования, препятствуют его психологическому расстройству

К ним относятся:

· политика компании и стиль руководства;

· методы контроля за персоналом;

· отношения с коллегами;

· уровень оплаты;

· статус работника в организации;

· условия и безопасность труда.

Улучшение этих факторов первое время действует как стимул, но затем люди свыкаются с лучшим и принимают его как должное. Недовольство уменьшается, но стимулов уже нет.

Это внешнее стимулирование, которое Герцберг сводит к формуле ПЕПЗ – «Пни его под зад» - в физическом или психологическом смысле.

Мотивационные факторы оказывают сильное влияние на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы.

Если они удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

К таким факторам относятся:

· трудовые успехи (осознание успешности собственной деятельности);

· признание заслуг со стороны окружающих (руководство, коллеги);

· интерес к работе;

· профессиональный рост;

· ответственность (внешняя и внутренняя за исход дела);

· продвижение по службе (карьера), перспективы роста.

Выводы:

Рабочая обстановка минус гигиенические факторы = состояние неудовлетворенности.

Рабочая обстановка плюс мотивационные факторы = состояние удовлетворенности: рабочая обстановка минус мотивационные факторы = нулевому эффекту.

На основании разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первоочередное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность.

После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов “здоровья” практически бесполезно.

Поэтому менеджер должен сконцентриро­вать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда

Связана с изучением влияния на поведение человека таких групп потребнос­тей, как:

· достижения (успех),

· причастность (соучастие)

· власть.

В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно развиты, оказывают заметное влияние на поведение человека, заставляя его принимать усилия и осуществлять определенные дей­ствия.

При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретен­ные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели наиболее эффективно.

Люди с высоким уровнем потребностей достижения:

· предпочитают сами ставить свои цели (обычно выбирают умеренно сложные цели, исходя из собственных возможностей);

· им нравится принимать умеренно рискованные решения и отвечать за решение задач.

· они одержимы решением интересных для них задач,

· легко берут на себя персональную ответственность.

Однако им очень трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата.

Люди с данной потребностью много и охотно работают, но при этом не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем, если этот результат получен в одиночку.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказы­вает влияние на их активность и результативность.

Методы работы с ними:

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответ­ствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Так как люди с высокой потребностью достижения целей не склонны ставить слишком трудные задачи, нужно пытаться корректировать их самооценку в сторону повышения.

Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних правленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.

Данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ: общество, где велика потребность в достижении, обычно имеет хорошо развивающуюся экономику.

Потребности соучастия проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Люди с высокой потребностью соучастия стараются установить и поддерживать хорошие отношения с окружающими, прислушиваться к их мнению, стремятся получать поддержку и одобрение со стороны. Для них важен тот факт, что они кому-то нужны, что их коллеги и друзья не безразличны к ним.

Стремятся занимать посты, которые позволят им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой.

Методы: Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать условия активного взаимодействия с другими и регулярного получения информации о реакции окружающих на их действия. Нужно регулярно оценивать результаты их работы.

Потребности властвования выражаются в том, что человек стремится оказать влияние на других людей, контролировать все ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность во власти имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы, и в противоположность этому – стремление избегать власти, ответственности.

Лица с высокой мотивацией властво­вания могут быть подразделены на две группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе их достижения. Таким людям власть дает возможность реализовать личные творческие способности, они не стремятся самоутверждаться, а хотят выполнять работу наиболее эффективно. Хорошие менеджеры относятся именно к этому типу.

Потребности в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во власти, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и власти, так как первая будет ориентировать власть на достижение личных результатов.

Теория трех факторов (ERG) Клейтона Альдерфера

Альдерфер переработал теории Герцберга и Маслоу, выявил их недочеты и разработал собственную концепцию – теория потребностей в ERG (существование – existence, сопричастность – relatedness, рост – growth).

Потребности существования – нужда в материальных вещах (совпадают с первыми двумя уровнями Маслоу).

Потребности причастности – желание наладить межличностный контакт (статусные и социальные потребности Маслоу).

Потребности роста – врожденное стремление человека самосовершенствоваться (самореализация по Маслоу).

Альдерфер не просто свел пять уровней Маслоу в три, но и доказал, что одновременно на человека могут влиять саамы разные потребности, а также если процесс удовлетворения потребностей высшего порядка приостанавливается, то увеличивается желание удовлетворить потребности низшего порядка.

Теория ERG вводит понятие чувства разочарования. Если человек разочаровывается в потребностях высшего порядка, то у него возникнет большее желание удовлетворить потребности низшего порядка. Т.е. чувство разочарования (процесс фрустрации по Альдерферу) ведет к регрессу. Если не получается установить хорошие взаимоотношения с коллегами, то хочется хотя бы получить больше денег или улучшить условия на рабочем месте (с паршивой овцы хоть шерсти клок).

Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распре­деляет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория Дугласа Макгрегора

Совокупность точек зрения на природу трудового поведения человека сводится к двум противоположным предпосылкам оценки персонала:

1. Автократический подход к управлению – теория «Х»

2. Демократический подход к управлению – теория «У».

Описал эту теорию Дуглас Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» (см. лекцию «Власть и стили руководства»).

Два подхода к оценке работника определили два возможных варианта ответа на вопрос: «Как добиться от работника нужных результатов?»

Первый способ – заставить. Такое поведение обусловлено страхом лишиться чего-либо.

Второй способ – заинтересовать.

На основе этой теории Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» (характерно для Японии) и теории «А» (характерно для США). Человек не относится ни к типу Х, ни к типу У, он относится к типу Z, то есть в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя либо как Х, либо как У.Каждый работник должен трудиться самостоятельно, без надзора, что усилит убежденность работника в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятии. Именно этим объясняется высокий уровень коллективизма, лояльность и производительность в японских компаниях. Другой метод укрепления отождествления работника с компанией является поощрение частных и прямых связей.

Все четыре теории повторяют на более высоком уровне теорию «кнута и пряника». На современном этапе предприятия большее предпочтение отдают теориям Оучи.

Теория ожиданий

Разработчиком теории является Виктор Врум.

Человек должен надеяться на то, что выбранный им путь удовлетворения потребности через осуществление определенных действий приведет к получе­нию желаемого результата.

Ожидание в рамках теории понимается как оценка личностью вероятности наступления определенного события.

Теорию ожиданий можно выразить следующей формулой:

	Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты		Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение		Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)		Мотивация

Х Х =

Где имеют место три взаимосвязи:

1. Ожидания в отношении «затрат труда – результатов»

(З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты

Например, если менеджер обзвонит на 10 чел больше в неделю, то объем продаж в неделю возрастет на 15%.

2. Ожидания в отношении «результатов- вознаграждений»

(Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Например, если объем продаж возрастет на 15%, то менеджер ожидает 10% премии.

3. Валентность - ожидаемая ценность получаемого вознаграждения для сотрудника.

Например, кроме 10% премии менеджер может ожидать продвижение по службе или интересную и сложную работу.

Если валентность низка, то мотивация слабеет.

Теория справедливости Адамса.

Степень справедливости определяется исходя из сопоставлений, которые производит работник, оценивая вознаграждение.

Сотрудник сравнивает собственное вознаграждение с вознаграждениями коллег по работе, сотрудников других организаций, выполня­ющих аналогичную работу.

Должен соблюдаться баланс между усилиями и вознаграждением.

Если баланс нарушается, то у сотрудника возникает чувство несправедливости.

Для достижения сбалансированности работник может действовать в двух направлениях:

· сотрудник пытается снизить затраты своего труда;

· сотрудник добивается от руководства увеличения размера вознаграждения.

Первый путь наиболее типичен в поведении подчиненных, у которых руководитель пытается сэкономить на зарплате.

Чтобы избежать этого, многие предприятия внедряют практику сохранения тайны выплат: выдают зарплату в конвертах или с помощью пластиковых карт.

Однако, могут возникнуть проблемы:

Неформальные связи в трудовых коллективах России делают информацию о доходах доступной (обсуждение оплаты труда);

Отсутствие официальной информации приведет к появлению слухов и сравнение оплаты труда будет происходить на основе искаженной информации.

Тайна вознаграждения не позволяет задействовать такой важный фактор стимулирования труда, как социальные сравнения. Заработок эффективных работников может служить ориентиром для формирования трудового поведения остального персонала.

Модель Портера-Лоулера (Лаймон Портер и Эдвард Лоулер)

Модель формирования трудового поведения работника соединяет в себе элементы теории ожидания и теории справедливости.

Основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Они ввели понятие внутренних и внешних вознаграждений, где:

Внутренние вознаграждения представляют собой собственную оценку себя и своей работы. Оно ориентировано на духовные потребности – в интересной работе, творчестве, осознании своей значимости, самоуважении.

Внешние вознаграждения представляют собой оценку деятельности работника со стороны окружения – коллег, начальства. Она может выражаться в высоком заработке, темпах служебного роста, одобрении.

Важным положением теории является утверждение о зависимости удовлетворенности трудом от его результатов (против Герцберга), а.и.:

· результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли;

· объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Модель Портера-Лоулера представляет процесс мотивации как сложную систему взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала (см. схему).

Другие процессуальные теории мотивации: теория подкрепления Скиннера, теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория атрибуции Хайдера, теория трудовых установок А. Гастева и т.д.

Негативные симптомы, показывающие необходимость пересмотра существующей /внедрения новой системы мотивации:

ü у работников проявляются следующие симптомы: оценка своей работы как незначи­мой, неудовлетворенность своим профессиональным ростом, недостаток самостоятельности, выраженный трудоголизм, ролевая неопределенность из-за нечет­ких требований, перегрузка или недогрузка на работе, большой удельный вес неформальных разговоров;

ü у сотрудников проявля­ются симптомы профессионального «выгорания»: сни­жение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими,
посторонними интересами, не связанными с работой;

ü в компании резко повышается те­кучесть персонала. Нормальным уровнем текучести является 4-15 % обновления состава работников. В рос­сийских компаниях текучесть достигает 100-250 %;

ü в ком­пании возникают враждующие между собой группи­ровки между молодыми сотрудниками и «ветеранами» компании, женщинами и мужчинам;

ü неформальный ли­дер активно борется против руководителя.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно пройти три этапа: провести диагно­стику мотивационной среды компании, разработать сег­ментированную систему мотивации, в которой должны комплексно применяться материальные и моральные средства мотивации, и регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды ком­пании (системы стимулирующих условий). На этом эта­пе реализуются перечисляемые ниже мероприятия:

ü Разработка методов объективной оценки результатов работы сотрудников.

ü Доступность для сотрудников официальной инфор­мации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

ü Оценка степени достижимости желаемых результа­тов. При слишком трудной или слишком легкой зада­че мотивация работников, как правило, снижается.

ü Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оцен­ки, наличие четких критериев анализа результатов, простота и понятность средств их оценки, соотноше­ние результата и поощрения, вознаграждение работ­ников сообразно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап: построение сегментированной мотиви­рующей системы и учет психологических особенностей работников:

ü Необходимо провести анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

ü Необходимо также провести психологическое тести­рование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работ­ников.

ü Учитывая