Формирование службы управления персоналом в ЗАО Санатории «Зорька»
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы управленческие решения могли кратчайшим путем приводить к желаемому результату. Для достижения такой сбалансированности все мероприятия по работе с коллективом организации, в том числе и регулирование конфликтов, на наш взгляд, должны увязываться в единую службу управления персоналом (СУП). В этом случае необходимо разработать такую политику управления персоналом, которая бы связывала между собой многочисленные аспекты управления людьми, являясь тем самым основой стратегии управления конфликтами, а, следовательно, составной частью стратегии развития системы управления персоналом. Поэтому сегодня как никогда остро возникает необходимость превращения управления персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с персоналом сопряжены по содержанию и времени и которая базируется на общей стратегии предприятия[37].
Работа с персоналом в ЗАО Санатории «Зорька» отождествляется лишь с одноименным подразделением ( ОК и УП). На наш взгляд в такой организации как исследуемая, имеющей в своём штате 80 человек персонала необходимо СУП определять как специализированную структуру вместе с занятыми в ней должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной политики организации. Сложность и многообразие функций предполагаемой СУП в ЗАО Санатории «Зорька» обуславливают множественность структурных подразделений, должностных лиц, участвующих в реализации организационных функций. Именно с такой точки зрения в данной работе предлагается структура, взаимосвязи СУП, а так же направления ее деятельности.
Для организации деятельности службы управления персоналом (СУП) в конкретных условиях социально – экономической среды и в соответствии с особенностями ЗАО Санатория «Зорька» , требуются глубокий анализ не только существующих методов работы с персоналом, но и традиций, сложившихся в Санатории с годами и определяющих ключевые принципы управления персоналом.
Исходя из вышесказанного, мы полагаем, что под службой управления персоналом в ЗАО Санатории «Зорька» следует понимать отдельное структурное подразделение, входящее в состав Управления кадрами и участвующее в процессе управления персоналом путем реализации определенных функций, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Ее роль заключается в мобилизации всего персонала на достижение поставленных задач, являясь связующим звеном как между отдельными работниками, так и между подразделениями предприятия.
Рис. 3.2. Место СУП в структуре управления кадрами
в ЗАО Санатории «Зорька»
Очевидно то, что создание в ЗАО Санатории «Зорька» службы управление персоналом, предусматривает выполнение этой службой определённых функций (рис.3.3.). По нашему мнению, СУП может быль эффективна при условии выполнения следующих требований к составу работников: начальник отдела кадров, документовед, социолог, юрист, учетчик, психолог, табельщик, специалист по кадрам. На наш взгляд, СУП – помимо уже имеющихся – нуждаются в таких специалистах, как например: административный работник, аналитик работы, менеджера по обучению, рекрутер,менеджер по персоналу, профконсультант, специалист по планированию карьеры, тренинг – менеджер и другие в зависимости от стратегии и принятой политики управления персоналом.
Рис. 3.3. Функции службы управления персоналом
В ЗАО Санатории «Зорька» [38]
3.3. Показатели результативности применения социально-экономических механизмов управления конфликтами в организации (на примере ЗАО Санатория «Зорька»)
Показателями эффективности социальных механизмов управления организационным конфликтом на примере ЗАО Санатория «Зорька» в результате проведённого исследования путём опроса и анкетирования персонала определено, что данные представляют собой несколько взаимосвязанных групп, характеризующих:
а) оптимальность механизмов (системы);
б) содержание и организацию процесса управления;
в) рациональность организационной структуры;
г) результативность функционирования социально-экономических механизмов управления конфликтом и другие.
К первой группе относятся показатели условий, воздействующих на участников конфликта:
- социально-психологический климат;
- единство мнений о причинах конфликта;
- степень консолидации групп и другие.
Показателями содержания и организации социально-экономических механизмов управления конфликтом являются:
- число структурных элементов в каждом механизме;
- наличие сильных неформальных лидеров и значительного числа пассионарных личностей, объединенных единой целью;
- нормативный характер деятельности;
- адаптивность и гибкость административных структур.
Показателями рациональности организационной структуры могут быть:
- соответствие подсистем механизмов управления структуре конфликта;
- сбалансированность целей и функций механизмов управления;
- соответствие численности подсистем механизма сложности конфликтных взаимодействий и числу конфликтующего персонала;
- оперативность получения информации о конфликте;
- готовность сил и средств механизмов к инновационным воздействиям на участников конфликта.
Показателями результативности функционирования социально-экономических механизмов управления конфликтом являются:
- соответствие объема затраченных ресурсов (времени, сил, средств) результату деятельности по разрешению конфликта;
- степень позитивных изменений мотивации участников конфликтных взаимодействий на разрешение конфликта;
- удовлетворенность конфликтующих условиями разрешения конфликта;
- созданные условия, препятствующие зарождению новых противоречий, инициирующих возрождение конфликта и другие.
Оценка эффективности функционирования социально-экономических механизмов управления конфликтами может быть определена и по количественным показателям. Например, числом участников процесса разрешения конфликта, вовлеченностью в него формальных и неформальных структур организации, материальными затратами, предотвращенным материальным и социально-психологическим ущербом.
Показателями эффективности функционирования социально-экономических механизмов управления, безусловно, является результирующая степень удовлетворенности потребностей конфликтующих сторон на заключительном этапе конфликта, а также вероятность зарождения новой конфликтной напряженности в организации.
Эффективность функционирования системы административного управления конфликтом в ЗАО Санатории «Зорька», как исследуемой организации, определена по показателям:
- продолжительности конфликтных взаимоотношений;
- действенности мероприятий по нормализации социально-психологического климата в коллективе (ликвидации социально-психологического ущерба, нанесенного конфликтом);
- качеством подготовленности административных кадров к деятельности в условиях конфликта; степени взаимодействия с неформальными структурами социальных механизмов управления конфликтом и другим.
Основными условиями на пути совершенствования социально-экономических механизмов управления организационными конфликтами мы склонны определить предпосылки и обосновать наиболее эффективные методы. А именно:
а) развитие корпоративного сознания персонала предприятия;
б) мотивация персонала предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;
в) совершенствование содержания специализированной подготовки управленческих кадров по предотвращению конфликтов;
г) алгоритмизация деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами управления конфликтами (на основе [39].
Основными условиями формирования корпоративного сознания персонала предприятия являются:
• развитие корпоративного сознания в производственных коллективах;
• воспитание корпоративного сознания персонала предприятия силамии средствами общественных организаций, объединений, движений;
• развитие корпоративного сознания в структурах административного управления и другие.
Одним из путей предотвращения конфликтов на предприятии является мотивация персонала на активную деятельность по развитию позитивных и нейтрализации негативных явлений в социально-психологической среде организации.
Наиболее эффективными путями развития мотивации у персонала предприятия на деятельность по предотвращению конфликтов являются:
- формирование положительного общественного мнения персонала к гуманизациивнутриколлективных и межличностных отношений;
- создание для персонала реально достижимых перспектив в процессе трудовой деятельности;
- совершенствование системы стимулирования бесконфликтного поведения сотрудников;
- обеспечение постоянной атмосферы дисциплинарной требовательности на предприятии.
Наиболее эффективными путями развития мотивации управленческого состава предприятия на деятельность по предупреждению и разрешению конфликтов среди персонала является:
- инициирование у руководителей устойчивого интереса к проблемам конфликта;
- показ реально достижимых перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе;
- совершенствование системы стимулирования управленцев;
- обеспечение постоянной атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными; постановка в прямую зависимость перспектив карьерного роста управленца от конфликтогенности подчиненных и другое.
Проведенное нами исследование на базе ЗАО Санатория «Зорька» свидетельствуют о том, что уровень эффективности управления социально-экономическими механизмами разрешения конфликтов значительно повысится, если будет организована соответствующая подготовка руководящего состава предприятия. Оптимальные практико-прикладные знания по управлению социальными механизмами разрешения конфликтов состоят из двух основных блоков:
- знания психологии личности и коллектива, методики их изучения;
- знания основ технологии деятельности руководителя по разрешению конфликтов.
Знания, навыки и умения управленческих кадров в ходе проведения мероприятий по разрешению конфликтов в ЗАО Санатории «Зорька» с использованием социально-экономических механизмов должны использоваться алгоритмично, эффективно, комплексно. В таком случае вся система управления конфликтами получит надежное интеллектуальное обеспечение, будет функционировать в режиме постоянного усовершенствования, обновления, с учетом развития и применения инновационных средств и способов разрешения противоречий в трудовых коллективах.
Таким образом, в качестве выводов необходимо выделить следующее:
Алгоритмизация деятельности руководителя является необходимой и может быть рассмотрена как еще один путь совершенствования функционирования социальных механизмов управления конфликтами.
Алгоритм деятельности управленца должен строиться процессуально и обеспечивать выполнение таких функций, как: познавательную, целеполагающую, прогностическую, планирования, координирующую, контролирующую.
Алгоритм разработки содержания решения, объективно, должен включать:
-замысел вариантов структурирования социальных механизмов управления конфликтом;
- определение задач имеющимся формальным организационным силам и средствам; варианты активизации деятельности неформальных групп;
- определение форм и методов управляющих воздействий на конфликтующие стороны;
- выявление соотношения своих сил и средств защиты от конфликтных угроз и участников конфликта;
- организацию взаимодействия администрации предприятия, местных органов управления, представителей (отделений) общественных и других объединений (структурами гражданского общества), определение порядка профилактики и ликвидации возможного ущерба от конфликтных взаимодействий.
После принятия организационного решения осуществляется планирование мероприятий по разрешению конфликта. Мероприятия плана доводятся до задействованных сил и средств в форме постановки задач. В них необходимо определять:
- пути деятельности по достижению целей;
- способы, приемы использования имеющихся сил и средств;
- порядок взаимодействия с силами и средствами других органов и структур иерархии управления;
- временные и пространственные границы; основные и второстепенные объекты (конфликтогены) воздействия и т.п.[39]
Процесс управления конфликтом предполагает обеспечение регулярного контроля над эффективностью проводимых мероприятий с целью своевременного уточнения (коррекции) цели и задач силам и средствам, участвующим в разрешении конфликтного противостояния. Как показало исследование, управление социальными механизмами разрешения конфликтов должно организовываться, проводиться и обеспечиваться на основе имеющихся нормативно-правовой базы, решений и распоряжений региональной и местной властей. Качество и эффективность разрешения конфликта силами и средствами социальных механизмов находится в прямой зависимости от подготовленности (обученности, воспитанности, психологической готовности) управленца (руководителя).
Из проведённого исследования можно сделать вывод о том, что как показывает практика, из итоговой оценки социально-психологической обстановки в условиях конфликта необходимо определять:
- организованность, управляемость, сплоченность персонала предприятия;
- степень социально-психологической напряженности;
- потенциальную устойчивость коллективов людей (личностей) к конфликтным взаимодействиям и способность к выполнению повседневных производственных задач;
- возможное снижение активности персонала к противодействию конфликтогенам;
- предполагаемый экономический ущерб и другое.
Планирование мероприятий по разрешению конфликта необходимо осуществлять в рамках общего плана социально-психологического обеспечения персонала предприятия.
Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности. Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле (Александрова, 2013, с. 78-79):
К = *,+*,+- + *.
где К — коэффициент социальной напряженности;
х1 + х2 + ... + хп — факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.);
Р — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.
Шкала оценки конфликтности:
ü К < 20 % — удовлетворительное состояние отношений;
ü 20 % < .К < 40 % — неустойчивое состояние отношений;
ü 40 % < К< 70 % — предкризисное состояние отношений;
ü К > 70 % — кризисное состояние отношений.
В данном исследовании признаки социальной напряженности были выявлены методом простого наблюдения и опроса. В данном случае признаками назревающего конфликта в исследуемой организации были:
• стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);
• снижение производительности труда;
• увеличение числа локальных конфликтов;
• массовые увольнения по собственному желанию;
• коллективное невыполнение указаний руководства;
Конфликтогенность среды организации была определена как неустойчивая. Для регулирования и разрешения назревшей ситуации были предложены меры по улучшению социально-экономического климата на предприятии, прогноз результативности данных мероприятий мы можем описать при помощи прогнозных данных.
В первую очереди, по данным менеджеров по работе с персоналом, мы можем достичь потенциального роста объёма продаж услуг санаторно-курортной организации примерно на 10%, причём такой рост может быть достигнут примерно в течении 1 года при условии проведения политики сдерживания и управления конфликтными ситуациями.
Расчитаем годовую экономию средств ЗАО Санатория «Зорька»:
Эг=Эуп+Эук , (2)
Где Эг – годовая экономия финансовых ресурсов;
Эуп – экономия условно-постоянных расходов;
Эук - экономия удельных капитальных вложений.
Условно-постоянные расходы исследуемого предприятия 3580 000 руб.
Планируемое увеличение объёма реализации услуг Санатория 10%, следовательно:
Эуп=(3580 *10):100=385000
Далее рассчитаем экономию удельных капитальных вложений:
Эук=(Зр*Δq*0,15):100,
Где Зр – расходы на оплату труда по проведению тренингов и семинаров, направленных на нормализацию социального климата в организации примерно 70 000руб.).
Эук=(70000*10%*0,15):100=1050 руб.
Следовательно:
Эг= 385 000 + 1050 = 539 050 руб.
Необходимо при этом учитывать и рост объёма реализации услуг санатория в целом:
ΔПТ= (Экчисл*100%):(Чср – Экчисл)
Где ΔПТ – прирост объёма реализации услуг;
Экчисл – высвобождение численности сотрудников предприятия,
Эк числ=Ст:Фвр
Ч ср – среднесписочная численность,
С тр – снижение трудоёмкости,
Ф вр – 2842 часа,
Ст = Чср* Фвр):q2- Чср*Фвр:q1?
Определим снижение трудоёмкости производственных процессов и рост производительности труда сотрудников санатория в расчёте на 100 000 руб. реализованных услуг.
Ст=44*(284,4-44)*284,4 = 3 чел.часа
Экчисл = 3:2824 = 0,1 чел
ΔПТ = 0,1*100% : (44-0,1) = 2,3%
Итак, отобразим данные прогноза экономической эффективности мероприятий по сокращению количества конфликтов в ЗАО Санатории «Зорька» в таблице 3.6.
Таблица 3.6
| Наименование мероприятий | Экономия численности персонала | Прирост объёма реализации услуг | Затраты на проведение тренингов | Экономический эффект, руб |
| Снижение конфликтогенности среды организации и улучшение социально-психологического климата | 0,1 | 2,3 |
Таким образом, снижение конфликтогенности среды организации и улучшение социально-психологического климата в коллективе может дать экономию организации в размере 359050 руб, а предложенные мероприятия по управлению конфликтами в организации повысят эффективность деятельности предприятии в целом.
Заключение
Деятельность менеджера в общем смысле может пониматься как деятельность по организации взаимодействия между людьми. Таким образом, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе и споры, конфликты, – являются неотъемлемой частью управленческой системы и самого процесса управления.
Одна из основных задач каждого грамотного менеджера заключается в конструктивном управлении конфликтами в целях оптимизации производительности команды и успешного достижения конечных целей. Для этого необходимо понимать условия, ведущие к конфликту, потенциальные результаты конфликта, а также различные методы борьбы с конфликтом в организационной среде.
В случае некорректного управления конфликт может быть разрушительным для производительности работников. Это может значительно снизить боевой дух команды и ухудшить процесс принятия решений, что в результате сделает его сложным, запутанным и длительным.
Каждый конфликт, возникающий внутри организации, уникален по-своему, исходя из причин его возникновения, участников, затронутых интересов и других составляющих. Стоит иметь в виду, что сфера туризма обладает своей спецификой, что также накладывает отпечаток на конфликтные ситуации.
Важно понимать, что в некоторых ситуациях в качестве источника конфликта может выступать и сам руководитель. Причиной конфликта могут стать и стиль руководства, взаимодействия с подчиненными, злоупотребление властными полномочиями и др.
Внутри организации важно уделять внимание созданию атмосферы сотрудничества, участия и открытости, а также ее поддержанию. Это благотворно отразится на всех членах коллектива, в частности, на их коммуникациях между собой.Зачастую возникший конфликт усиливается вследствие того, что сами участники игнорируют возможности для обсуждения проблемы. Кроме того, видение проблемы у разных участников не совпадает, поскольку каждый индивид оценивает факты и события со своей точки зрения.
Для разрешения конфликтной ситуации необходимо добиться совместной работы противоборствующих сторон. Руководитель в процессе переговоров может брать на себя различные роли: медиатора, посредника, арбитра, модератора.Знание типологии конфликтов, стилей поведения в конфликте, методик разрешения конфликтной ситуации представляется необходимым не только для руководителей структурных подразделений, но и для специалистов психологической службы персонала административной организации.
В связи с этим возможно создание и внедрение специального Свода правил поведения, который устанавливал бы нормы поведения в процессе разрешения конфликта. Необходимо прописать, как организовать переговоры конфликтующих сторон, для того чтобы они смогли в спокойной обстановке аргументировать свои позиции, объяснить свое видение проблемы и попытаться найти оптимальное решение для разрешения ситуации (самостоятельно или при участии руководителя).Необходимо обозначить права каждой стороны, а также определить возможные варианты поведения, которые будут способствовать конструктивному обсуждению данной ситуации.Разработка такого «Свода правил», а также внедрение его среди руководителей административной организации и мониторинг за его исполнением представляется необходимым для повышения эффективности деятельности предприятий занятых в системе оказания санаторно-курортных услуг РФ.
Если подробнее говорить о выводах, следующих из разработки проекта концепции политики по управлению внутриорганизационными конфликтами (как части кадровой политики), то необходимо отметить, что целесообразно создать систему управления персоналом организации и иметь позицию штатного психолога для его последующего включения также в состав комиссии при приеме на работу новых кандидатов. Необходимо разработать методику психологического тестирования кандидатов и выявления их личностных особенностей, целесообразно проводить интервью с кандидатом. Важно также консультировать руководителей структурных подразделений ЗАО Санатории «Зорька» относительно выбора стиля руководства и взаимодействия с подчиненными.
Необходимо уделить особое внимание разработке профессиограмм для подробного разъяснения должностных обязанностей персонала (с указанием источников ресурсов и других составляющих). Целесообразным представляется создание и внедрение специального Свода правил поведения в конфликте, который устанавливал бы нормы поведения в процессе разрешения конфликта.
Рекомендуется уделить внимание созданию и внедрению информационных материалов по вопросам управления конфликтами в организации сферы обслуживания.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 N 11-ФКЗ). - Консультант Плюс.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 28 октября 2014 г.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013 с изменениями, вступившими в силу с 01.01.2014).).
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегияя, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп./ И.Н. Герчикова. - М.: Конфликтология; ЮНИТИ, 2013.
6. Гришина В.А. Методика оценки влияния системы мотивации на качество продукции промышленного предприятия: алгоритм проведения/ В.А. Гришина // Производственный менеджмент. – 2010. – № 3.
7. Дафт Р. Менеджмент /пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 832 с.
8. Дракер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. М.: Вильямс, 2012.
9. Дракер, П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. М.: Вильяме, 2010.
10. Дятлов В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие / В.А. Дятлов. М. : ИНФРА-М, 2010. 449 с.
11. Егоршин А.П. Управление конфликтами / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: «НИМБ», 2010.
12. Замфир К. Управление конфликтами / К. Замфир. – М.: Политиздат, 2010. -141 с.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч./ Н.И. Кабушкин. - Минск: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2010.
15. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин.- М.: Изд-во Института психологии РАН, 2010.- 224 с.
16. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. пос./ Г.Б. Казначевская. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011
17. Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов.- М.: 2010.- 584 с.
18. Кибанов А.Я. Мотивация трудовой деятельности : учеб. Пособие / А.Я. Кибанов. - Самара: Самар. гос. экон. ун-т, 2010. 332 с.
19. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Н. Комарова // Человек и труд.- 2012.- № 10.- С. 45–47.
20. Котлер Ф. Управление конфликтами – менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер Ком, 2010.
21. Крупинина Н.Н. Оценка деятельности – ключевой вопрос кадровой политики банка / Н.Н. Крупинина // Деньги и кредит. - 2013. - №8. - С.23-25.
22. Крылов А.А. Психология / А.А. Крылов. М. : Проспект, 2010. – 864 с.
23. Макгрегор Д. // Управление персоналом. – 2010. – № 2.
24. Макиавелли Н. Сочинения / Н. Макиавелли. – СПб.: Кристалл, 2010. – 656 с.
25. Маркович Д. Социология труда / Д. Маркович. – М.: Изд-во РУДН, 2013. – 512 с.
26. Маслоу А. Маслоу о менеджменте. Самоактуализация. Просвещенный менеджмент. Организационная теория : пер. с англ./ А. Маслоу.- СПб. : Питер, 2010.
27. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд./ А. Маслоу СПб. : Питер, 2010.
28. Менеджмент: век XX -- век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - М.: Экономисту 2011.
29. Менеджмент / справочник. - М: ИКЦ «Март», 2013.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2010.
31. Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение / Пер. с англ./ Д. Ньюстром, К. Девис. - СПБ.: Питер, 2010. – 448 с.
32. Плотникова И.В., Редько Л.А., Усачева А.С. Формирование позитивной мотивации персонала в компании / И.В. Плотникова, Л.А. Редько, А.С. Усачева // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 6.
33. Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и перспективы / А.И. Пригожий. - М., 2013.
34. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы / М.Ш. Сагитдинов // Деньги и кредит. - 2013. - №2. - С.19-25.
35. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2013.
36. Управление современной компанией: Учебник/ Под ред. проф. Б. Мильнера (Россия), проф. Ф. Лииса (США). - М.: ИНФРА-М, 2011.
37. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин.- М.: Тандем, Экмос, 2010. – 256 с.
38. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (основные положения, исследования и применение) / Пер. с англ./ Л. Хьелл, Д. Зиглер. - СПб.: Питерком, 2010. – 608 с.
39. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М. :ГроссМедиа, 2012. – 224 с.
40. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - М.: Издательство Альфа-Пресс, 2012.
41. Экономика и социология труда / под ред. Б. Ю. Сербиновского и В. А. Чуланова. – Ростов-на-Дону, 2011.
42. Энкельман Н. Власть мотивации. Харизма, личность, успех: Пер. с нем. / Н. Энкельман. - М.: Интерэксперт, 2012.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1