Лекция 15. Внутренние «шумы» руководителя и пути их преодоления
Основные понятия:
«внутренние шумы»; умение управлять собой; личные ценности; личные цели; саморазвитие; умелое решение проблемы; творческий подход; влияние на людей; навыки руководства; функционирование коллектива; барьеры на пути роста; личный план развития.
Деловой мир проходит через этап, который можно охарактеризовать падением прибыли, недостатком энергии, безудержной инфляцией, безработицей, общественными беспорядками и повышенной политической нестабильностью.
На управлениях всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач. Растущая изменчивость и враждебность внешней среды означают, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. При этом не вредно вспомнить афоризм: «Неизменно только постоянство изменений».
Факторы, сдерживающие потенциал и результаты работы «системы», т.е. организации в целом, рабочей группы или одного человека, мы называем «внутренними шумами» (ограничениями). Все управленцы имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но для этого они должны осознать области своих ограничений. Эти последние мы и обозначаем как «внутренние шумы» (ограничения).
Эффективное управление требует, чтобы у управленцев были следующие способности, навыки и умения:
1. Способность управлять собой.
2. Разумные личные ценности.
3. Четкие личные цели.
4. Упор на постоянный личный рост.
5. Навык решать проблемы.
6. Изобретательность и способность к новациям.
7. Высокая способность влиять на окружающих.
8. Знание современных управленческих подходов.
9. Способность руководить.
10. Умение обучать и развивать подчиненных.
11. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, поэтому мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов (способностей, навыков и умений) в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы.
Исходя из вышеизложенного, под «внутренними шумами» мы понимаем ограничения личных знаний, навыков, умений и способностей, препятствующих руководителю эффективно управлять.
Из приведенного определения может быть выведен список потенциальных ограничений.
Неумение управлять собой.Неспособность максимально использовать свое время, энергию и умения; неспособность противостоять стрессам современной жизни руководителя.
Размытые личные цели.Неясность в отношении собственных ценностей; наличие ценностей, которые не согласуются с современной трудовой и личной жизнью.
Неясные личные цели.Неясность в отношении целей своей личной или трудовой жизни; наличие целей, которые несовместимы с современной работой и жизнью.
Остановленное саморазвитие.Нехватка нацеленности, способности и готовности подняться до уровня новых требований и возможностей.
Недостаточность навыка решать проблемы.Нехватка стратегий и способностей по принятию решений для современных проблем.
Недостаток творческого подхода.Нехватка умения генерировать в достаточном количестве новые идеи; неумение воспользоваться новыми идеями.
Неумение влиять на людей.Влияние на людей недостаточно, чтобы добиться от них выполнения обязательств, получить помощь либо изменить их решения.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.Недостаточное понимание мотивации людей к работе; представления о лидерстве устарели, антигуманны либо неадекватны.
Слабые навыки руководства.Нехватка практической способности добиваться результатов с помощью усилий других сотрудников.
Неумение обучать.Нехватка способности или желания помочь другим в их развитии и расширении потенциала.
Низкая способность формировать коллектив.Неспособность помочь группам сотрудников в их развитии и совершенствовании.
Занятые на руководящей работе в силу самой профессии участвуют в процессе перемен, и качество их деятельности зависит от способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать усилия и умело приспосабливаться.
Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твердая основа для компетентной работы.
Управленцы должны помнить, что саморазвитие не имеет явного предела – это способность постоянного движения. Этот процесс никогда не кончается, поскольку постоянно меняющийся мир требует от управленца постоянного саморазвития.
Познание своих «внутренних шумов», по нашему мнению, первый шаг к самосовершенствованию – это выявление и анализ того, что препятствует вашей успешной работе в качестве руководителя.
Управление собой
Чтобы управлять другими, нужно сначала научиться управлять собой.
| № п/п | Умение управлять собой | Неумение управлять собой |
| Поддерживает свое здоровье | Пренебрегает своим здоровьем | |
| Ограничивает рабочее время | Работает больше, чем положено | |
| Следит за равновесием между личной и деловой жизнью | Живет беспорядочно | |
| Планирует и устраивает себе перерывы для отдыха | Не способен выделить себе время для отпуска | |
| Свободно выражает эмоции | Сдерживает выражение чувств | |
| Стремится к самопознанию | Избегает самопознания | |
| Развивает разумное общение с окружающими | Пренебрегает разумным общением с окружающими | |
| Смотрит на удачи как на нечто в целом неизбежное и даже полезное | Не может смириться с неудачами | |
| Обладает большим чувством собственного достоинства | Не слишком высоко оценивает себя | |
| Способен сносить неодобрение и даже нелюбовь к себе | Ищет всеобщего одобрения | |
| Избегает стрессов | Постоянно перенапрягается | |
| Обычно чувствует себя полным сил | Часто чувствует себя слабым | |
| Берет на себя только те нагрузки, с которыми может справиться | Принимает на себя излишние нагрузки |
Личные ценности
Ценности – это выбор того, что, по-вашему, является важным в настоящем. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть. Их можно распознать, только изучая свои реакции и подходы, лежащие в основе вашего поведения. Ценности и личные жизненные позиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления человека и в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими или даже разрушительными.
Дети внимательно следят за своими родителями и видят, как те ведут себя в периоды белых и черных полос жизни. Видя и воспринимая поведение родителей в спокойные и напряженные моменты, дети многому начинают подражать. Дети также реагируют на то, как с ними обращаются, и ищут способы преодоления неизбежно возникающих проблем. Ребенок воспринимает, подражает, экспериментирует. Что-то отбрасывает, вырабатывает себе на долгий срок определенный образ поведения.
Руководители не изолированы один от другого в своей работе. На них влияют ценности, преобладающие в данной социальной группе, особенно взгляды и личное мировоззрение старших по должности руководителей. В связи с необходимостью придерживаться, по крайней мере, до известного предела, стиля, принятого в корпорации, у отдельных руководителей возникают проблемы. Соотношение между личными и корпоративными взглядами может варьироваться от поддержки до несогласия.
Характеристика руководителя
с размытыми и четкими ценностями
| № п/п | Размытые личные ценности | Четкие личные ценности |
| Неспособен подвергнуть сомнению свои ценности | Часто подвергает сомнению свои ценности | |
| Игнорирует данные, расходящиеся с его ценностями | Изменяет ценности под влиянием накопленных данных | |
| Вообще не относится серьезно к ценностным проблемам | Серьезно относится к вопросу о ценностях | |
| Склонен к непоследовательности. | Последователен | |
| Ведет себя вразрез с декларированными ценностями | Ведет себя в соответствии с декларированными ценностями | |
| Не показывает свои взгляды | Оглашает свои взгляды для обсуждения | |
| Считает чужие взгляды ложными | Стремится понять чужие взгляды | |
| Не желает занимать твердой позиции | Твердо стоит на своем | |
| Избегает установления обратной связи относительно своих подходов | Стремится к установлению обратной связи | |
| Избегает ответственности за свои ценности | Готов отвечать за свои ценности |
Личные цели
Смысл установления цели заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желательных результатах.
Над людьми, не имеющими четких личных целей, обычно господствуют требования момента.
Характеристики руководителя
с нечеткими и четкими личными целями
| № п/п | Нечеткие личные цели | Четкие личные цели |
| Не уточняет стоящие перед ним задачи | Уточняет стоящие перед ним задачи | |
| Склонен менять направленность прилагаемых усилий | Последователен | |
| Избегает установления временных границ | Устанавливает временные границы | |
| Не имеет четкого представления о возможностях развития своей карьеры | Изучает возможности развития своей карьеры | |
| Избегает риска | Идет на рассчитанный риск. | |
| Не поддерживает удовлетворительного равновесия между частной жизнью и работой | Поддерживает удовлетворительное равновесие между частной жизнью и работой | |
| Испытывает нехватку навыка постановки целей | Умело устанавливает цели | |
| Не имеет общих с окружающими целей | Имеет много общих с окружающими целей | |
| Плохо использует время | Хорошо использует время | |
| Неэффективно делегирует полномочия | Эффективно делегирует полномочия | |
| Субъективен в оценке подчиненных | Объективен в оценке подчиненных |
Саморазвитие
Индивидуальное развитие – это процесс, в рамках которого человек приобретает способность управлять текущими событиями, формировать хорошие и открытые отношения с другими людьми, мужественно и последовательно защищать свои взгляды, воспринимать жизнь во всей ее красе. Индивидуальное развитие – это борьба с трудностями и принятие риска, умение быть более открытым и правдивым во всех сферах своей жизнедеятельности. Саморазвитие – скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь.
Характеристики руководителя
с остановленным и активным саморазвитием
| № п/п | Остановленное саморазвитие | Активное саморазвитие |
| Не умеет познать себя | Стремится изучить себя | |
| Не может выделить время для саморазвития | Оставляет время для саморазвития | |
| Уклоняется от препятствий | Приветствует препятствия | |
| Не воспринимает обратную связь | Ищет обратную связь | |
| Избегает самоанализа | Осуществляет самоанализ | |
| В неведении о собственных возможностях | Верит в свой потенциал | |
| Не подозревает о различных влияниях на себя | Осознает влияние на себя | |
| Игнорирует профессиональное развитие | Управляет профессиональным развитием |
Навык решать проблемы
Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе.
Характеристика руководителей,
не имеющих и имеющих навыки решения проблем
| № п/п | Неумелое решение проблемы | Умелое решение проблемы |
| Постоянно позволяют себе оставлять нерешенные проблемы | Постоянно решают проблемы | |
| Используют неверные методы | Выбирают подходящие методы | |
| Не уточняют, кто отвечает за проблему | Четко определяют ответственных за проблему | |
| Работают, не имея четких целей | Ясно определяют цели в работе каждого | |
| Имеют смутные критерии для определения достижения | Устанавливают четкие критерии для определения успеха | |
| Плохо отбирают информацию | Умело обращаются с информацией | |
| Неэффективны в планировании | Эффективно планирует | |
| Не проводят анализ собраний | Выделяют время на анализ | |
| Плохо координируют работу группы | Эффективно координируют работу группы |
Творческий подход
Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, его значение будет расти.
Характеристики руководителей
с недостаточно творческим и творческим подходом
| № п/п | Недостаточно творческий подход | Творческий подход |
| Не ценит творческий подход в других людях | Ценит творческий подход в других людях | |
| Не верит в собственную изобретательность | Верит в свои творческие способности | |
| Не изучал факторов, препятствующих ему стать творцом | Выявляет факторы, препятствующие ему стать творцом | |
| Склонен бросить дело, не закончив его | Настойчив в выполнении задач | |
| Предпочитает традиционные подходы | Может порвать с традициями | |
| Подвержен сильным стрессам | Старается уменьшить воздействие стрессов | |
| Упускает возможности | Использует возможности | |
| Предпочитает стандартные решения | Предпочитает новаторские решения | |
| Незнаком с методом мозгового штурма | Использует метод мозгового штурма | |
| Сталкивается с трудностями при управлении творческими группами | Способен руководить творческими группами | |
| Избегает риска | Идет на риск | |
| Подавляет эмоции | Поощряет свободное выражение эмоций | |
| Не способен учиться на ошибках | Старается учиться на ошибках |
Влияние на людей
Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим.
Характеристики руководителей,
не умеющих и умеющих влиять на людей
| № п/п | Слабое влияние | Сильное влияние |
| Чувствует себя недооцененным | Ценится окружающими | |
| Не имеет представления о процессе влияния | Понимает процесс влияния | |
| Его воздействие на окружающих мало | Оказывает значительное влияние на окружающих | |
| Имеет неубедительный внешний вид | Имеет убедительный внешний вид | |
| Нечетко излагает свои мысли | Ясно излагает свои мысли | |
| Не хватает уверенности в себе | Уверен в себе | |
| Не имеет хороших личных отношений с людьми | Устанавливает хорошее взаимопонимание | |
| Отдает нечеткие указания | Дает четкие указания | |
| Не хватает настойчивости | Стремится быть настойчивым | |
| Не умеет выслушивать других | Эффективно прислушивается к другим |