Классическая классификация стилей руководства.
Стиль руководства -совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.
Традиционной является классификация, в которой выделяются авторитарный, демократический, либеральный и анархический стили руководства.
Для проведения такой классификации нужно выделить те аспекты, которые важны для ее проведения:
· выработка управленческого решения.
· непосредственное принятие решения
· ответственность за полученный результат
· контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных
| Выработка решений | Принятие решений | Несение ответственности | Стиль руководства | Контроль деятельности менеджера |
| Руководитель | Руководитель | Руководитель | Авторитарный | Отсутствует |
| Коллектив | Руководитель | Руководитель | Демократический | Присутствует |
| Коллектив | Коллектив | Руководитель | Либеральный | Присутствует |
| Коллектив | Коллектив | Коллектив | Анархический | Отсутствует |
Авторитарный стиль:
· концентрация власти в руках руководителя
· никакого самоуправления, всеобщий контроль
· отстранение подчиненных от выработки решения
· моральное давление на подчиненных
· требование неукоснительного соблюдения распоряжений и инструкций.
Демократический стиль:
· влияние на потребности высоких уровней
· ненаязывание собственной воли подчиненным
· подчиненные могут вырабатывать управленческие решения
· наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.
Либеральный стиль:
· предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей, выборе средств их достижения, в осуществлении самоконтроля
· минимальное участие руководителя в управлении коллективом
· ответственность руководителя за деятельность подчиненных.
Анархический стильотличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет им контролировать собственную деятельность.
Если брать в расчет только те аспекты деятельности, которые связаны с решениями, то можно сделать вывод о том, что в наибольшей степени дистанцируются друг от друга авторитарный и анархический стили руководства. Однако недопущение руководителем подчиненных к контролю собственной деятельности эти стили сближает. Именно поэтому руководитель, придерживающийся анархического стиля, достаточно легко переходит к авторитарному стилю. Следовательно, можно говорить о замкнутом пространстве стилей руководства:
47. Сущность и содержание процесса маркетинга персонала.
Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления, требования к кандидатам на должности и характеристики рабочей силы на рынке труда.
Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления им.
В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала: для кадрового маркетинга внутри организации; планирования деловой карьеры; регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы; создания единой информационной сети кадрового менеджмента. Разнообразие задач МП порождает структуризацию функции маркетинга персонала на отдельные взаимосвязанные подфункции.
Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:
I.Подбор персонала в компанию: открытие вакансии; подбор персонала; оценочное собеседование; заключение трудового договора; прохождение испытательного срока.
II.Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании: оптимизация системы оплаты труда; проведение аттестации; аттестационное собеседование; возможность изменения условий трудового договора.
Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис.18.2.), основными из которых являются:
 |
· поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
· анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;
· разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);
· реализация намеченных мероприятий.
Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:
· аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
· информационные сообщения центров занятости;
· специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;
· рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;
· проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;
· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.
Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:
а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;
б) данные Белстата (по запросу компании);
в) сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);
г) периодические издания (газеты, профессиональные журналы).
48. Ситуационная модель Ф. Фидлера классификации стилей управления: сущность и содержание.
Главная идея cитуац. подхода - лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Значимость модели Фидлера состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.
Алгоритм Фидлера:
1) ОПРЕДЕЛЯЕМ СТИЛЬ ИМЕЮЩИХСЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ЛИДЕРОВ:
тестируемый менеджер определяет по 8-балльной шкале наименее предпочитаемого работника (коллегу) (НПР).
Если набрал высокие баллы, т. е. описал своего НПР очень позитивно, то ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), если набрал более низкие баллы, имеет стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР).
2) ОПРЕДЕЛЯЕМ СИТУАЦИЮ В КОЛЛЕКТИВЕ ИСХОДЯ ИЗ ВЫДЕЛЕННЫХ ФИДЛЕРОМ 3 ФАКТОРОВ:
Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями.
Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач(измеряется следующими показателями: ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений; специфичность решений.).(Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями).
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера.
3) ПОДБИРАЕМ ИСХОДЯ ИЗ СИТУАЦИИ И ИМЕЮЩИХСЯ ЛИДЕРОВ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА: