Понятие организационной роли, ее характеристики.

Понятие организационной роли, ее характеристики.

организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

Характеристики организационной роли

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

• объект управления;
• цель управления;
• показатели для оценки достижения цели управления;
• допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле - полномочия);
• правила и ограничения;
• порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

Основными компонентами организационной роли являются:

· содержание деятельности,

· требования к исполнителю,

· пространственно-временная ориентация,

· технология исполнения,

· условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) выполняемые управленческие или производственные операции и методы их выполнения;

2) должностные и информационные связи данной организационной роли с другими организационными ролями,

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при принятии решений о месте и времени начала и окончания работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфорте физическом, социальном и психологическом. Физический комфорт определяется физическими характеристиками рабочего места, такими как температура, влажность, уровень шума и уровень освещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает человек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т.п. Социальный комфорт определяется уровнем отношением в обществе к профессии и организации, в которой работает человек. Психологический комфорт определяется социально-психологическим климатом, сложившимся в коллективе, балансом полномочий и ответственности организационной роли, разумностью получаемых от руководства указаний.

Деловая карьера и ее виды.

В специальной литературе в силу узости вопросов, рассматриваемых авторами, карьера вообще рассматривается чаще всего именно как деловая, административная, профессиональная и внутриорганизационная Все эти термины характеризуют те области деятельности и индивидуальные цели, в рамках которых формируется деловая карьера конкретного индивида.

Смысл термина «деловая карьера» опирается на семантику слова «дело», означающего, прежде всего, некое занятие (трудовую деятельность), дающее конкретному человеку средства к существованию.

Деловая карьера — это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном, профессиональном, статусном или монетарном плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности, используемой для получения дохода.

Типология деловой карьеры должна проводиться прежде всего по тем критериям, которые являются основными для анализа системы «работник—работодатель». Поэтому в силу различных функций работников управления и остальных работников, а также предпринимателей, как совмещающих обе эти ипостаси в одном лице, выделяют несколько классификаций деловой карьеры.

1. По месту в системе управленческих отношений:

• профессиональная — специализация в профессиональной неуправленческой деятельности;

• административная или менеджерская — специализация в профессиональной управленческой деятельности;

• предпринимательская — развитие своего бизнеса; подразумевает и профессиональную и менеджерскую карьеру.

Возможен переход из менеджерской в предпринимательскую карьеру и т.д.

2. По направленности вектора карьерного развития:

• вертикальная;

• горизонтальная.

3. По видам карьерного развития:

• профессиональная — изменение уровня профессионализма;

• должностная или служебная — изменение занимаемых должностей.

4. По степени достижения целей:

• успешная;

• неуспешная.

5. По степени реализации:

• потенциальная;

• реальная.

6. По количеству организаций:

• внутриорганизационная;

• межорганизационная.

7. По техническим характеристикам процесса:

• быстрая;

• мгновенная;

• спонтанная и т.д.

Рассмотрим более подробно основные виды деловой карьеры.

Профессиональная карьера (не связанная с управлением другими работниками). Данный вид деловой карьеры характеризуется в первую очередь расширением набора специальных знаний и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии.

Любой работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, освоение профессии на среднем уровне, профессиональный рост, мастерство, потеря профессиональных качеств. Каждая стадия характеризуется определенным уровнем сложности, ответственности, объема деятельности, статусного изменения, материального и морального вознаграждения. Эти стадии конкретный работник может последовательно пройти самостоятельно либо в одной или разных организациях.

Таким образом, профессиональная карьера может иметь несколько объективно существующих ограничений:

1) психофизиологические особенности индивида;

2) востребованность данной профессии на рынке труда;

3) постоянно объективно меняющийся уровень требований работодателей.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Управленческое решение как целенаправленный акт воздействия руководителя (или аппарата, органа управления) на своих подчиненных должен осуществляться на основе соответствующих требований:

1. Всесторонняя обоснованность и объективность, т.е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и субъекта управления. Для устранения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде.

2. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно эти решения. Нарушение этого создает риск невыполнения решения, а также применения в некоторых случаях санкций к лицу, принявшему неполномочное решение.

3. Директивность решения означает обязательность его исполнения и обеспечивается полномочиями руководителя.

4. Непротиворечивость решения- это его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно должно развивать и дополнять ранее принятые решения и не противоречить им.

5. Своевременность (оперативность) решения означает минимизацию времени от возникновения проблемы до принятия решения, чтобы в объекте управления не произошло необратимых явлений.

6. Точностьформулировки решения необходима для исключения двусмысленности и точного понимания сути решения.

7. Требование эффективности решения состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей при минимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых).

8. Комплексностьрешенияозначает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, комплекса методов и средств при формировании и выборе решения.

9. Системный подходв обосновании решений предполагает рассмотрение проблемы как совокупности взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем, а также четкую формулировку цели принимаемого решения во взаимосвязи с целями функционирования всей системы.

30. Композиция команды: сущность и содержание

Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого. К таким характеристикам относятся:

· численность команды,

· ее возрастной, половой, национальный, социальный и т.д. состав.

Рисунок Параметры команды.

Набор этих характеристик достаточно многообразен и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случаи, численность команды - это важнейшая ее характеристика

Очевидно, что, чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды.

Содержание процесса принятия решений.

Процесс принятия управленческих решений в организации можно представить в виде последовательных этапов, имеющих между собой прямые и обратные связи см.рис.

Постановка задачи как главный этап в алгоритме принятия и реализации управленческих решений. По своему содержанию на этом этапе выясняются ответы на такие основные вопросы как:

- в чем сущность существующей проблемы, какие ее составные части и факторы влияния?

- какими ресурсами (временными, людскими, информационными, финансовыми, техническими) мы располагаем?

- какие цели ставятся в рамках решения проблемы, т.е. чего мы хотим достичь?

- как, т.е. с помощью каких методов, инструментов и средств можно разрешить возникающую проблему?

- какие последствия могут наступить в результате не принятия решения и в результате его принятия и эффективной реализации?

Формирование решения. Изучение внутренней и внешней среды предполагает анализ внутренних и внешних факторов, влияющих как положительно, так и отрицательно на решение проблемы.

Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной для этой цели информации. Текущий анализ информации позволяет судить о наличии или отсутствии отклонений от заданных параметров производственного процесса, а также обнаружить ту или иную назревающую проблему.

Формирование целей и ограничений решения. Формирование целей решения осуществляется исходя из миссии организации и сущности самой проблемы. При этом используются как вышестоящие решения, так конкретные методы в данной ситуации. Способы задания целей могут быть самыми разнообразными: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей.

Оценка альтернативных вариантов решений. Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т.е. способов решения проблемы. Эффективность принимаемого решения зависит от качества имеющихся альтернатив.

Поиск возможных путей решения проблемы может осуществляться путем логического мышления, проведения специальных исследований и экспериментов. Нельзя обращать также интуицию как способ оценки сценария будущего развития событий. Но наиболее проблемным подходом к поиску альтернативных вариантов решения сложных проблем является метод принятия решений, основанный на опыте и суждении.

Выбор решения. Нахождение допустимых решений.

Приемлемым называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений, т.е. оно должно находится в правовом поле, обеспечиваться качественными и в необходимом количестве ресурсами, иметь последствия, приемлемые для общества, государства и предприятии, быть экономичным, эффективным и т.д.

Определение наиболее эффективных решений. Решение называется эффективным, если оно в наибольшей мере приближает предприятие к достижению поставленных целей.

Окончательный выбор решения из множества эффективных в силу несравнимости последних может быть осуществлен только с привлечением дополнительной информации. При принятии такого решения всегда имеет место риск.

Если решение принимается в условиях определенности и достоверности информации, то выбор окончательного решения осуществляется, как правило, на этапе поиска эффективных решений.

Если же решение принимается в условиях риска, то здесь неопределенность может быть устранена или упорядочена с помощью введения вероятностных оценок, в результате чего колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы.

Организация исполнения и контроля за реализацией решения. Важной проблемой является доведение решения до исполнителей. В практике управления производством встречаются случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителей по уровням управления постепенно искажается.

Отдельные элементы процесса реализации решения формируются на стадии его принятия, когда предусматривается, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу.

Вырабатывая план реализации решения, необходимо, во-первых, чтобы он был конкретным, а во-вторых, содержал четкую зону действия данного решения.

Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Сотрудники, ответственные за реализацию решения должны быть профессионалами, предприимчивыми, умеющими разумно рисковать, уметь правильно организовать контроль.

Процесс контроля состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и их сравнения с предусмотренным решением значениями.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

- минимизировать издержки реализации решения;

- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- внести своевременные изменения в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива;

- оценить результативность действующей системы принятия решений и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Заключительный этап алгоритма – оценка результативности принятого и реализованного решения по многим критериям: организационным, экономическим, кадровым, технологическим и другим. Этот этап методологически является достаточно сложным, чтобы дать количественную оценку эффективности решения. Вместе с тем – это начало генерации новых идей, поиск новых подходов к решению новых проблем.

32.Структура предпочтений в команде: сущность и способ определения.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

* социометрические статусы членов команды,

* взаимность эмоциональных предпочтений членов команды,

* устойчивые группы межличностных предпочтений,

* система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

Анонимная форма социометрии команды, состоящей их n человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.

Этап 1. Команде предлагается три вопроса.

1. Кто из членов команды поддержал бы Вас в трудную минуту жизни?

2. С кем из членов команды Вы предпочли бы выполнять совместную работу?

3. Кто из членов команды Вам наиболее симпатичен?

Этап 2. Каждый из членов команды ранжирует вопросы. Наиболее важный вопрос, который по мнению члена команды наиболее полно отражает его отношение к человеку получает ранг равный 3, менее важный вопрос - ранг равный 2, еще менее важный - ранг равный 1.

По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.

Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы. Результаты ответов могут быть представлены в виде трех (по количеству вопросов) матриц предпочтений, аналогичных матрице

Этап 4. Для каждого члена команды определяется его общий балл по формуле:

В зависимости от полученного балла всех членов группы можно разделить на четыре категории:

«звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале),

«популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6),

«отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или 3),

«изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).

Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.

Данное социометрическое исследование может быть усилено путем использования не только приведенных выше трех позитивных вопросов, но и негативных вопросов.

4. К кому из членов команды Вы не обратились бы в трудную минуту жизни?

5. С кем из членов команды Вы не хотели бы выполнять совместную работу?

6. Кто из членов команды Вам явно не симпатичен?

В этом случаи определяются не только предпочтения, но и отрицания членов команды, каждый из которых характеризуется двумя баллами:

b_i⁺ , который набирается по позитивным вопросам,

b_i^- , который по аналогичной процедуре набирается по негативным вопросам.

Тогда

«звезды» - это те, у кого положительный балл намного превосходит отрицательный,

«популярные» - те, у кого положительный балл немного превосходит отрицательный,

«отвергаемые» - те, у кого отрицательный балл немного превосходит положительный,

«изгои» - те, у кого отрицательный балл намного превосходит положительный.

Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются невыясненными.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Содержание и характеристика этапа реализации решения. (связан с 37)

Реализация решения является заключительным этапом решения проблемы, включающим две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Выполнение решения - это устранение породившей его проблемы. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает коорди­нацию действий всех участников.

Организация выполнения решения предусматривает:

• разработку плана реализации решения;

• подбор исполнителей;

• доведение до них заданий по реализации решения;

• мотивацию исполнителей;

• их обучение (при необходимости);

• определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости - методов выполнения);

• установление показателей, по которым будут оцениваться выполнение решения и стимулироваться исполнители;

• организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.

Контроль за исполнением решения. Определяется наличие и уровень отклоне­ний. Если отклонения серьезные, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Главная цель контроля - обеспечение достижения цели решения.

Оценка выполнения решения преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

40. Процессы принятия и реализации командных норм: сущность и содержание.

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, т.к. любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышения статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний: снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети. Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения (рис. 29.8):

Модель принятия командных норм.

1) свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды

2) вынужденное принятие под угрозами наказаний со стороны команды

3) демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.

Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды.

Третий вариант поведения приводит к тому, что человеком занимает в команде место «местного бунтаря» и, если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.

Содержание личностных, профессиональных и деловых качеств руководителя и способы их оценки.

Необходимые личностные качества руководителя:

· открытый, экстраверт;

· любознательный, восприимчивый;

· решительный, ориентированный на результат;

· опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

· обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

· внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

· смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

· Готовый способствовать развитию других.

Руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. Требования к специальным профессиональным знаниям и умениям, которые необходимы руководителям:

· Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

· Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

· Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

· Руководители должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

· Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

· Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

· Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей и менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Это, прежде всего:

· высокое чувство долга и преданность делу;

· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

· умение четко выражать свои мысли и убеждать;

· уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

· способности находить кратчайший путь к достижению цели;

· способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

· способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

· способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

· уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

· точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

· разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

· своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

· ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

· проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

· Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Рассмотрим немного подробней методы оценкиперсонала.

1.Количественные методы производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более кандидат достоин заместить должность в аппарате управления.

2.Качественные методы оценки. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

· деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

· характеристики их поведения в различных ситуациях;

· качество выполнения управленческих функций;

· характеристики применяемых средств руководства;

· показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

· результаты организаторской деятельности;

· успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

3.Оценка по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не­которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите­ля и помогает составить его деловой портрет.

4.Оценка на основе анализа труда. Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни­ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

5.Функциональная оценка руководителя. В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководите­ля в трудовом коллективе.

6.Методика определения стиля руководства. При таком подходепредметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа

7.Целевой метод оценки.Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле.

Стратегия высоких цен

Цель—получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с тех покупателей, для которых новый товар имеет большую ценность и которые готовы заплатить за приобретаемое изделие больше нормальной рыночной цены.

Это применимо, во-первых, к новым, впервые появляющимся на рынке товарам, защищенным патентом и не имеющим аналогов, то есть к товарам, которые находятся на начальной стадии «жизненного цикла». Во-вторых, к товарам, ориентированным на богатых покупателей, которых интересует качество, уникальность товара, то есть на такой сегмент рынка, где спрос не зависит от динамики цен. В-третьих, к новым товарам, по которым у фирмы нет перспективы долгосрочного массового сбыта, в том числе и по причине отсутствия необходимых мощностей.

Стратегия высоких цен оправдана в случаях, когда существует гарантия отсутствия в ближайшее время заметной конкуренции на рынке, когда для конкурентов слишком высокими являются издержки освоения нового рынка (реклама и другие средства для выхода на рынок), когда для производства нового изделия исходное сырье, комплектующие имеются в ограниченном количестве, когда трудным оказывается сбыт новых товаров. Устанавливая высокие цены на такого рода изделия, предприятие-изготовитель, в сущности, пользуется своей монополией (как правило, временной) на них.

Ценовая политика в период применения высо