Конфликты и конфликтные ситуации в кофейне «Маэстро»
Урегулирование конфликтных ситуаций — немаловажный аспект деятельности частной организации. Конфликт способен негативным образом повлиять на имидж, поэтому в идеале конфликтные ситуации как таковые не должны возникать вообще.
Цель исследования - проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в кофейне и разработать рекомендации по управлению конфликтами.
В исследовании принимали участие работники кухни, официанты, водители и руководители. Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте от 22 до 30 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).
Для диагностики конфликтов в компании использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.
Анкета была разработана для сотрудников и включала 22 вопроса (приложение 2), среди которых были открытые, закрытые и табличные вопросы.
Вопросы анкеты направлены на:
- изучение частоты конфликтов в организации;
- самооценку конфликтности;
- изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;
- анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;
- изучение причин конфликтов.
Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.
Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рис.1). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.
Рис.1. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?
Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе - достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (рис.2), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.
Рис.2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.
Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в организации. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.
Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.
Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (рис.3) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.
Рис.3. Причины возникновения конфликтов
Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.
В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.
Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.
Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.
На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% - от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.
Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.
Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.
На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что-либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.
Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.
Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываются следующими причинами:
1. несовпадение взглядов (37,5%);
2. распределение обязанностей по работе (50,0%);
3. психологическая несовместимость (25,0%);
4. борьба за первенство (лидерство) в коллективе (12,5%).
Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров, следующие:
– строго выполнять свои обязанности (37,5%);
– разграничивать личные взаимоотношения и рабочие (25,0%);
– не поддаваться на эмоциональные провокации (12,5%);
– находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте (12,5%);
– включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (руководителя) (12,5%).
Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами:
1. невыполнение требований руководителя (75,0%);
2. несовместимость взглядов на проблему и ее решение (25,%).
Пути разрешения конфликтов с руководителем:
- разъяснение руководителем требований к работе (50,0%);
- своевременно и качественно выполнять свою работу (25,0%);
- установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы (12,5%);
- в общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон (12,5%).
Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами:
1. невыполнение обязательств перед клиентом (37,5%);
2. задержки в обслуживании или качестве блюд (25,0%);
3. несовместимость общения («трудные» клиенты) (25,0%);
Пути разрешения конфликтов с клиентами:
- придерживаться этических, моральных норм поведения (37,5%);
- доступно объяснить клиенту причину задержки блюд (25,0%).
- усилить самоконтроль в общении (12,5%);
- найти компромисс - предоставить скидку на услуги или предложить блюдо (напиток) в счет заведения (12,5%);
Рекомендации по предупреждению конфликтов в системе управления
Основные превентивные управленческие воздействия на индивидуальные социально-трудовые конфликты в коллективе кофейни, это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.
Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организации.
Основные меры по осуществлению результативного прогнозирования индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях сферы услуг необходимо применять следующие:
• знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;
• работа с лидерами в подразделениях;
• анализ общественного мнения;
• изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников и др.
Использование данных мер позволит предположить о возникновении в будущем индивидуального социально-трудового конфликта, а значит и необходим сбор информации о нем.
Исходным моментом эффективного обращения с индивидуальными социально-трудовыми конфликтами является их диагностирование (приложение 3), предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.
Методами правильной и своевременной диагностики являются:
• регулярное и деловое общение с сотрудниками;
•принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;
• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.
Важным управленческим воздействием на индивидуальные социально-трудовые конфликты является их профилактика, то есть осуществление руководителем организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного развития индивидуального социально-трудового конфликта.
Основные методы профилактики индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях или предприятиях данной сферы можно разделить на две группы.
Первая группа - социально-правовые методы: формирование уважения к закону со стороны личности; повышение правовой культуры, формирование правового воспитания; повышение престижа таких организации.
Вторая группа - социально-психологические методы: стремление понять позицию оппонента; терпимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожности и агрессивности; постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; заинтересованность в партнере по общению и др.
Кроме того, профилактике индивидуального социально-трудового конфликта служат такие меры, как:
• постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
•четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;
• формирование благоприятных межличностных отношений в коллективе;
• нужно уделять особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности служащих и создают благоприятную для конфликтов почву и др.
Основные меры по предупреждению индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях могут быть как педагогические (беседа, разъяснения) так и административные (штрафы и др.): изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения и т.п., кроме того, необходимы следующие мероприятия:
• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов служащих;
• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально психологических особенностей;
• соблюдение принципа социальной справедливости при вынесении решений, затрагивающих интересы коллектива и личности;
• формирование у сотрудников правовой культуры общения и др.
Используя правила этики и этикета деловых отношений, руководитель должен овладеть следующим инструментарием:
1. Знанием способов и методов профилактики, предупреждения, разрешения индивидуальных социально-трудовых конфликтов. Нужно помнить, что конфликтный руководитель - это всегда неудобный руководитель.
2. Навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников, однако он и сам должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации.
3. Умением правильно вести деловую беседу, создавая доверительную обстановку. Умением слушать и слышать своих подчиненных.
4. Уважением прав и свобод своих подчиненных, поддерживая в коллективе состояние полного физического, духовного и социального благополучия, избегая жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности своих сотрудников.
5. Обладанием культуры внешности, поведения, общения с подчиненными ему сотрудниками.
6. Предупреждением закономерностей искажения смысла информации, не допускать распространение слухов, использовать четкость и однозначность трактовок, передачу указаний без посредников, контроль восприятия информации.
Руководитель в своей работе должен использовать и структурные методы управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами:
1.Разъяснение требований к работе, то есть показать уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. При этом руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2.Организация четкого распределения и разъяснения прав и обязанностей, полномочий и ответственности своим подчиненным.
Для этого необходимо в организации разработать функциональные обязанности служащих и при приеме на работу персонально, письменно знакомить с ними каждого.
3. Формирование структуры санкций, вознаграждений и наказаний, которая должна стимулировать вклад в достижение организационных целей.
4. Использование руководителем власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении субъектов индивидуального социально-трудового конфликта.
5. Изменение руководителем конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, повысить в должности работника, направить на учебу и т.п.).
6. Проводить разъяснительную и воспитательную работу среди участников индивидуального социально-трудового конфликта; изменять состав участников путем перемещения сотрудников внутри организации (путем повышения или понижения в должности, увольнения и т.д.).
7. Выступать в качестве арбитра, используя технологии «переговоров» и «посредничества», таким образом, не уклоняться от разрешения индивидуальных социально-трудовых конфликтов.
9. Способствовать созданию в организации примирительных комиссий при отсутствии общественных организаций - профсоюзного комитета или комиссии по трудовым спорам.
Эффективность применения различных технологий управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации или предприятия гостинично - ресторанной сферы, ее структуры и правовой культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.
Для предупреждения конфликтных ситуаций между работниками и клиентами все сотрудники должны:
· предоставлять гостям обслуживание на уровне мировых стандартов, сочетающих в себе эффективность и человеческое внимание;
· быстро и четко реагировать на просьбы гостей;
· уметь устанавливать личный контакт с гостем, что дает ему возможность почувствовать заботу и внимание к себе;
· понимать и предвосхищать желания и потребности гостя;
· при общении с гостями быть вежливыми, заботливыми и доброжелательными;
· проявлять высокий уровень профессионального мастерства, уметь в любых ситуациях оставаться хладнокровным и при необходимости успокоить гостя;
· проявлять заботу и персональное уважение к каждому гостю;
· понимать необходимость отличного обслуживания как отечественных, так и зарубежных гостей;
· уметь брать на себя персональную ответственность и работать с недовольными гостями;
· понимать, что персонал кофейни – самый главный фактор безопасности жизни, здоровья гостей, сохранности их имущества;
· быть членом единой команды профессионалов индустрии гостеприимства и гордиться своим предприятием питания;
· постоянно продолжать свое совершенствование в сфере обслуживания.
Заключение
Конфликт – это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся. Мы рассмотрели конфликт: выяснили природу возникновения, стадии роста, рассмотрели ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснили пути выхода из конфликтных ситуаций.
Главным результатом исследования, проведенного в курсовой работе, является то, что научные и практические познания в области изучения индивидуального социально-трудового конфликта в организациях сферы услуг больше не нуждаются в доказательстве своей значимости и в праве на существование.
Проведя исследование, автор определил «технологии управления» по урегулированию и разрешению индивидуальных конфликтов в организации. Каждой стадии соответствуют свои причины возникновения индивидуальных социально-трудовых конфликтов (споров), а следовательно, и технологии управления. Основными технологиями управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами (спорами) являются технология переговоров и технология посредничества.
Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. В этой работе выявлены предупреждающие управленческие воздействия и разработаны практические рекомендации руководителям, направленные на конструктивное урегулирование и разрешение индивидуальных социально-трудовых конфликтов, что способствует стабильности и результативному развитию кофейни.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.
Список используемой литературы
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта: Аналитический обзор, междисциплинарный и библиографический указатель. М., Издательский центр «Академия», 2007.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2008. - 504с.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 544с.: ил.
4. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2006.-276 с.
5. Апаев Г.А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола, 2006.
6. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 128с.: ил.
7. Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2008. - 320с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: электронный учебник / А.П. Егоршин. - Электрон. дан. и прогр. - М.: НИМБ, 2007. - 1CD-ROM. - Систем. требования: Pentium 166, ОЗУ 32 Mb, CD-ROM 24 х, OC Windows 9х.
9. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства . М., Аспект Пресс, 2008.
10. Громова О. Н. Конфликтология. М., Наука, 2009.
11. Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом . М., Логос, 2006.
12. Ефимова О.П., Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов. М., 2008.
13. Жильцов Е.Н. Основы хозяйственного механизма в сфере услуг. М., 2009.
14. Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) – М., Издательский центр «Академия», 2006.
15. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., ТЦ «Сфера», 2007.
16. Кабушкин Н.И. , Бондаренко Г.А., Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. Мн.: Новое знание, 2007.
17. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 2008.
18. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., Прогресс, 2009.
19. Крогиус Н.В. Познание людьми друг друга в конфликтной деятельности. Саратов, 2006.
20. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. М.:ООО «Агентство рекламы «Товарищ», 2009.
21. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: Учебник для проф. образования. М.: Издательский центр «Академия», 2008.
22. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. М., РМАТ.2007.
23. Новиков Д.Т., Бусалов Ю.Е., Сорокина Т.В. Управление качеством услуг на предприятиях в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009.
24. Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства / Под ред. А. Браймера. М., 2008.
25. Паниотто В.В. Структура межличностных отношений. Киев, Изд-во ун-та, 2005.
26. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М., Логос, 2006.
27. Романов А. А. Управленческая коммуникация. Тверь, 2005.
28. Скотт Дж. Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов.- СПб., Питер, 2007.
29. Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. М., Педагогика, 2006.