Разделение труда по уровням иерархии. Централизация и децентрализация в управлении. Делегирование полномочий.

В процессе структуризации системы чаще всего проявляется ее иерархическое построение.

Иерархическая структура - ряд звеньев системы различного назначения, расположенного в порядке последующего подчинения. Равнозначные звенья образуют ее уровень.

Между звеньями одного уровня существуют лишь горизонтальные связи. Между звеньями разных уровней – вертикальные связи.

Все организации, за исключением мельчайших имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты работой – в не менеджментовые служащие(рабочие на предприятии, служащие агентств и т.п.).Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который состоит либо из хозяина, либо из многослойной пирамиды. Внутри менеджмента выделяют три уровня.

1) контролирующий – который руководит деятельностью отдельных сотрудников, но не других менеджеров (мастер цеха)

2) менеджеры среднего звена - менеджеры структурных подразделений, отделов

3) менеджеры высшего уровня - председатель совета директоров, президент. Они отвечают за постановку глобальных задач.

Проблема вертикального разделения труда в теории управления рассматривается как проблема централизации и децентрализации.

Централизация – это сосредоточение административных полномочий на верхних уровнях управления.

Децентрализация – процесс передачи полномочий на нижние уровни управления.

Централизация и децентрализация – обратные друг другу явления, поэтому, когда речь идет об одном из них, одновременно имеется в виду другое. С ростом организаций происходит децентрализация системы управления. Исторически последовательно передавались на нижние уровни сначала административно-техническая функция (образовались секретариаты, канцелярские службы, вычислительные центры), затем координация и контроль (диспетчерские службы), вопросы обеспечения кадрами (заместители директора по кадрам), еще позже – планирование (планово-производственные и планово-экономические службы).

Преимуществами децентрализации являются:

1. Экономия времени руководителей и повышение обоснованности принимаемых ими решений.

2. Учет специфики ситуации решения за счет близости лица, принимающего решения, к объекту управления.

3. Повышение самостоятельности нижних управленческих чинов, выработка ими навыков руководителей, формирование резерва на продвижение.

4. Повышение оперативности принятия решений.

Но децентрализации присущи и недостатки, которые в определенный момент развития организации могут вызвать проблемы и потребовать централизации. Это:

1. Нарушение принципа единства руководства – интересы сотрудников, принимающих решения, могут не совпадать с интересами предприятия, в том числе в силу недостаточно четкого знания сотрудником целей и политики фирмы.

2. Появление новых уровней управления усложняет координацию деятельности и увеличивает затраты на управление.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность – чрезмерная централизация управления. Это ведет к появлению следующих недостатков:

1. Перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи.

2. Снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления.

3. Снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления.

4. Запаздыванию и искажению поступающей информации.

5. Снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов.

6. Снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий, тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.

Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд.

Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

Положительные факторы:

• делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.
• является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.
• положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

5. Цели в управлении. Способы задания целей. Цели пр-тия при простом и рафинированном потреблении.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, кот. стремится добиться орг-ция в процессе бизнеса. Цели д.б. реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с т.з. персонала фирмы.

Общие цели вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

Набор целей представляет собой кредо фирмы. В кредо входят отношения:

с поставщиками, потребителями, местными органами власти, с государством.

Конкретные цели – определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели отражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие – количественные на опред.период. Орг-ция имеет хотя бы одну общую цель. Орг-ции, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными орг-циями. В процессе планирования рук-во разрабатывает цели и сообщает их членам орг-ции. Этот процесс не имеет односторонней направленности, т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены орг-ции. Для успеха организации цель должна:

1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

2)обеспечиваться адекватными ей средствами;

3)не противоречить целям более высокого порядка;

4)быть реально осуществимой;

5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов;

6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься;

7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

По степени достижения цели делятся:

- Идеальные – результат недостижимый ни за какой отрезок времени, но к которому можно неограниченно приближаться.

- Потенциальные – долгосрочный желаемый результат, кот. в принципе достижим в пределе временного интервала, но планирование действий по его достижению невозможно в силу неопределенных условий в конце этого интервала и поэтому приходится планировать на интервале.

- Реальные – желаемый результат достижим за доступный период планирования.

Цель – это всегда вопрос выбора, она возникает всегда, лишь там где сущ. выбор. Отсутствие выбора приводит цель в категорию задания.

Группы целей пр-тия:

- цели, связ.с прибылью; С рыночным положением; С производительностью; Продукцией; Формированием и использованием финансовых ресурсов; Производственными мощностями; Исследованиями инноваций; Человеческими ресурсами.

В практике хозяйствования цели предприятий различаются в зависимости от внешних условий, в которых предприятия находятся. В первую очередь на цели предприятия влияет характер потребления.

Существует два типа потребления, различающихся способом удовлетворения потребностей в самовыражении: простое и рафинированное.

При простом потреблении, когда уровень дохода потребителя близок к дискреционному (необходимому для удовлетворения насущных нужд потребителя – минимума потребностей, необходимых для его существования), для потребителя существует высокий уровень определимости конкретной вещной формы удовлетворения потребностей, замена вещей происходит по их физическому износу, а спрос жестко сегментирован по направлениям потребления и неэластичен. Для производителя становится известен срок службы его изделия, цена, которую в состоянии заплатить потребитель, объем выпуска в конкретный промежуток времени. В этих условиях основной целью управления производством является снижение издержек производства.

В условиях рафинированного потребления, когда реальный доход потребителя значительно превышает дискреционный, предметы потребления удовлетворяют не только насущные нужды человека, но и его потребность в самовыражении. Для человека важны не функциональные качества вещи, а статус, который ему дает обладание вещью. Замена предметов потребления происходит по моральному износу. Спрос становится эластичным, конкуренция выходит из рамок одной отрасли. Производитель теряет контроль над сроком службы своего изделия, ему становится неизвестна конкретная вещная форма удовлетворения потребности.

Основным важным св-вом продукции является его новизна. В момент своего появления в продаже новый, технически более совершенный, продукт может заменить собой морально устаревший, но вполне еще пригодный к эксплуатации «старый» продукт. Возникает тенденция сокращения срока полезной жизни каждого следующего поколения изделий.

В таких условиях предприятия начинают стремиться к выпуску продуктов, опережающих по своему техническому уровню продукты конкурентов. С другой стороны, чем скорее продукт появится на рынке с момента появления новой идеи, тем дольше он будет лидировать на рынке при прочих равных условиях. Таким образом, целью управления предприятием становится, наряду с сокращением издержек, сокращение срока вывода нового изделия на рынок с момента появления идеи нового продукта – сокращения цикла «исследование – производство – сбыт» («И-П-С»).

Но эти две цели противоречат друг другу – улучшение показателей относительно одной из них всегда приводит к ухудшению относительно другой. В таких условиях целью предприятия становится максимум экономического роста.

Экономический рост позволяет предприятию:

- использовать эффект масштаба; - иметь возможность проведения масштабных научных исследований; - иметь резервы для сокращения цикла «И-П-С», - проводить массовые рекламные компании выпускаемой продукции, что позволяет искусственно повышать статус, связываемый потребителями с вещью, и, таким образом, повышать гарантии ее сбыта, - диверсифицировать производство – работать одновременно на нескольких рынках или сегментах рынка, чтобы в случае неудачи на одном из них компенсировать потери на других.