Влияние стиля руководства на процесс принятия решения.

Данный аспект принятия решений рассмотрим с помощью модели принятия решений Врума-Йеттона.

Авторы выделяют 5 стилей руководства, в зависимости от ролей, которые отводятся подчинённым:

· AI – решение принимается самостоятельно, на основе имеющейся информации.

· AII – вы получаете от подчинённых необходимую информацию, затем сами решаете проблему. Вы можете сводить или не вводить подчинённых в курс дела. Их роль – сбор информации.

· CI – суть проблемы доводится до тех подчинённых, которых она затрагивает, вы выслушиваете их мнения и предложения. При этом группа не формируется, опрос носит индивидуальный характер. Решение принимаете сами.

· CI - суть проблемы доводится до всех подчинённых, обсуждение групповое. Решение принимаете сами.

· GII - суть проблемы доводится до группы подчинённых. Вы вместе находите и анализируете альтернативы и пытаетесь достичь согласия. Руководитель не пытается влиять на подчинённых, готов принять и выполнить любое решение, которое группа сочтёт наиболее приемлемым.

AI, AII – авторитарный стиль.

CI, CII – консультативный стиль

GII – полное участие.

Врум-Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «руководитель-подчинённые» и соответствующую модель дерева решений.

Критерии:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации ли опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчинённых с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Вероятность поддержки подчинёнными авторитарного решения руководства.

6. Степень мотивации подчинённых достичь целей организации.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

На основе списка критериев руководитель задаёт себе вопросы, первые 3 относятся к качеству решения, последние 4 – к факторам, определяющим согласие подчинённых.

Лекция 9. Процесс принятия решения и его структура.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Решение не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определённую структуру.

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.Рациональноерешение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решений и организация его выполнения.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).

Поскольку релевантная информация — основ а решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Анализ ситуации. Необходимость принятия решения всегда обусловлена изменениями внешней и/или внутренней среды организации. Анализ требует сбора и обработки информации.

Идентификация проблемы. Существует 2 точки зрения на сущность проблем.

1. Проблема – ситуация, в которой не достигнуты цели или существует отклонение от заданного уровня.

2. Проблема – потенциальная возможность повышения эффективности.

Объединив эти 2 подхода, понятие проблемы можно сформулировать как расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Многие сложные проблемы, как правило, слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Симптомами проблем организации могут служить низкие финансово-экономические показатели производственной деятельности, текучесть кадров, высокий уровень конфликтов и т.д.

Определение критериев выбора, то есть показателей, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор лучшей (цена оборудования, энергоёмкость, образование и опыт сотрудника и т.д.)