Лекция 5. Сущность и роль решений в процессе управления

Лекция 6. Классификация управленческих решений.

Классификация один из основных научных методов изучения какого-либо феномена.

Необходимость систематизации и классификации решений в практике менеджмента обусловлена ограниченностью ресурсов (время, финансы, люди, оборудование и пр.) любой организации. Классификация решений помогает акцентировать внимание руководителя на наиболее значимых аспектах управленческой ситуации и соответствующего ей решения, что будет способствовать оптимальному распределению ресурсов.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные(Мэскон).

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающегоих, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Степень повторяемости проблемы

Традиционные решения неоднократно встречались в практике управления, альтернативы уже имеются. Нестандартные решения требуют генерации новых альтернатив.

Значимость цели

Уровень управления (+ оперативное)

Сфера воздействия

Решение может сказываться на деятельности организации в целом либо её отдельных подразделений.

Длительность реализации

Необходимо учитывать временной фактор, возможности развития ситуации.

Прогнозируемые последствия.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем существуют решения, последствия которых необратимы

Метод разработки решения

Типичные, повторяющиеся решения могут быть успешно и эффективно формализованы, то есть приниматься по заранее разработанному алгоритму и предусматривать стандартную последовательность действий.

Формализация подобного рода решений повышает эффективность управления в целом в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. На практике формализованные решения представлены в виде правил, инструкций, нормативов.

На практике решения скорее являются адаптацией формальных процедур к изменившимся условиям. Также решение может представлять из себя комплекс формальных процедур и нестандартных связующих звеньев между ними.

Форма принятия.

На мой взгляд, большинство решений должны приниматься единолично. Конечно, есть советы директоров, когда решения принимаются коллегиально путём голосования. Но в целом, коллегиальность допускается на стадиях сбора информации, обсуждения возможных альтернатив и вариантов развития событий. Тем не менее, окончательное решение принимается менеджером единолично, с единоличным принятием ответственности. Коллегиальная форма принятия решений снижает оперативность управления, размывает ответственность за результат, хотя с другой стороны может снизить вероятность ошибок и злоупотреблений.

Способ фиксации

Закон

Указ

Постановление – издаётся высшими органами государственной власти, комитетами и комиссиями, образованными при них.

Приказ – правовой акт, основной распорядительный документ, издаваемый руководителем в целях решения производственных задач.

Решение - распорядительный документ коллегиального органа управления.

Распоряжение – разновидность распорядительного документа, аналогично приказу. Издаётся по вопросам информационно-методического характера.

Инструкция – документ, регламентирующий правила и порядок действий определённых лиц в определённых ситуациях

Устное распоряжение.

Классификация решений (Фахрутдинов):

1) Стадия жизненного цикла продукта

2) Подсистема системы менеджмента

- целевая

- обеспечивающая и др.

3) Сфера действия

- технические

- экономические

- политические и др.

4) цели

- коммерческие (прибыль)

- некоммерческие (социальный эффект)

5) уровень управления

- высший

- средний

- низовой

6) масштабность

- комплексные

- частные

7) продолжительность действия

- стратегические

- тактические

- оперативные

8) объект воздействия

- внешние

- внутренние

9) повторяемость

- разовые

- повторяющиеся

10) методы формализации

- текстовые

- графические

- математические

11) формы отражения

- план

- программа

- приказ

- распоряжение

- указание

- просьба

12) сложность

- стандартные

- нестандартные

13) способ передачи

- вербальные

- письменные

- электронные

Типы решений

- уравновешенные – тщательный анализ идей и гипотез

- импульсивные – генерация разнообразных идей без детальной проверки и уточнения

- инертные – осторожный поиск, преобладание контрольных и уточняющих действий

- рискованные – отличаются от импульсивных тем, что авторы не нуждаются в обосновании гипотез

- осторожные – тщательная проверка всех альтернатив и их возможных результатов.

Непротиворечивость

Управление организацией (объектом управления) должно носить целостный, системный, непротиворечивый характер. Это достигается через последовательность взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающих, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер.

Непротиворечивость может быть внутренней и внешней.

Внутренняя непротиворечивость – соответствие целей и средств их достижения, соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения.

Внешняя непротиворечивость – преемственность решений, их соответствие стратегии, миссии и целям организации и ранее принятым решениям.

Своевременность

Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения как с точки зрения момента его принятия, так и сроков его реализации.

Адаптивность

Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять её. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учётом того, что через некоторое время, возможно, придётся корректировать действующее или принимать новое решение. Необходимо оставлять себе свободу выбора, возможность манёвра в будущем. Решение должно иметь возможность адаптации к новым условиям.

5. Реальность.

Решение должно разрабатываться с учетом реальных возможностей и потенциала объекта управления. Организация должна обладать необходимыми ресурсами для выполнения решения.

Итак, управленческое решение можно назвать качественным только в случае соответствия вышеуказанной системе требований. Невыполнение хотя бы одного из них ставит под сомнение качество принятого решения.

Параметры качества управленческого решения:

- возможность количественной оценки (энтропия – степень количественной неупорядоченности проблемы, если проблема формулируется качественно, то равна 0)

- степень риска инвестиций

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков

- степень адекватности теоретической модели (точности прогноза) фактическим данным

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

- применение к разработке УР научных подходов;

- изучение влияния экономических законов на эффективность УР

- обеспечение лица, принимающего УР, необходимой, полной и актуальной информацией;

- применение методов экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы, построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процессов сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.Рациональноерешение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решений и организация его выполнения.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).

Поскольку релевантная информация — основ а решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Анализ ситуации. Необходимость принятия решения всегда обусловлена изменениями внешней и/или внутренней среды организации. Анализ требует сбора и обработки информации.

Идентификация проблемы. Существует 2 точки зрения на сущность проблем.

1. Проблема – ситуация, в которой не достигнуты цели или существует отклонение от заданного уровня.

2. Проблема – потенциальная возможность повышения эффективности.

Объединив эти 2 подхода, понятие проблемы можно сформулировать как расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Многие сложные проблемы, как правило, слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Симптомами проблем организации могут служить низкие финансово-экономические показатели производственной деятельности, текучесть кадров, высокий уровень конфликтов и т.д.

Определение критериев выбора, то есть показателей, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор лучшей (цена оборудования, энергоёмкость, образование и опыт сотрудника и т.д.)

Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

Основная сила противодействия – конкуренты. Конкурентоспособность – залог успеха деятельности любой организации. Возможность прогнозировать действия конкурентов – цель любой организации.

Принимая решение следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снижает степень риска.

Математические модели теории игр изначально были разработаны для военно-стратегических целей. Сегодня они применяются для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цены, на выпуск новых товаров и т.п.

Используются такие модели крайне редко, так как в значительной степени упрощают реальные экономические ситуации.

Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них – количество телефонных линий, автобусов на маршруте, операционистов в банке. Проблема в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Необходимо сбалансировать такие дополнительные расходы и потери от недостатка каналов обслуживания.

Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать определённый запас ресурсов, необходимых для устойчивого функционирования, особенно если производственный процесс носит беспрерывный характер. Но создание запасов приводит к дополнительным издержкам (хранение, транспортировка, отвлечение из обора денежных средств, страхование и т.д.)

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, то есть такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне производственных процессов.

Модели линейного программирования решают задачи распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Основная часть практически используемых моделей относится к задачам линейного программирования.

При нелинейных формах зависимости результатов операции от основных факторов – модели нелинейного программирования, при включении в анализ фактора времени – модели динамического программирования, при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регресионный анализ).

Метод Дельфи.

Позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.

Особенности метода Дельфи:

1. Анонимность экспертов.

2. Регулируемая обратная связь.

3. Статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность достигается анкетированием.

Обратная связь – проведением нескольких туров, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, то есть такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Информирование экспертов о результатах предыдущего тура даёт возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок, но эксперт не обязан соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своём.

Порядок реализации метода Дельфи:

1. В каждом туре эксперт даёт свою количественную оценку параметрам сравниваемых

альтернатив (например, срок реализации) по заранее разработанной шкале.

2. Получают числовой ряд.

3. Все оценки располагают в порядке убывания.

4. Средний член ряда – медиана – делит ряд таким образом, что количество оценок с

большим и меньшим количеством признака одинаково.

5. Ряд делят на 4 равные части – квартили.

6. В соседних с медианой, средних квартилях собраны наиболее предпочтительные

альтернатив, которые и принимаются в расчёт.

Медиана служит характеристикой группового ответа.

Диапазон квартилей – показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев.

Суть – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации для определения тенденций возможного развития, влияния тех или иных факторов.

Основные модификации метода:

1. Метод получения согласованного мнения – несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, затем, при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий.

2. Метод повторяющегося объединения сценариев – эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому из них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Процесс написания сценариев нельзя структурировать, формализовать. Ведущую роль играют интеллект, опыт, знания, научная интуиция эксперта.

Итоговый документ содержит:

· цели и задачи прогноза;

· краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

· подробное описание разработанных сценариев, соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

· рекомендации для принятия решений с подробным описание возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда.

Процедура аналогична судебному заседанию. Часть экспертов – обвиняют, часть – защищают, часть – присяжные, выносящие окончательный вердикт.

Экспертные оценки – субъективны, поэтому ключевой вопрос – подбор экспертов.

Оценка качеств эксперта.

Эксперт – специалист, профессионал, оценки и суждения которого лицо, принимающее решение, считает полезным учитывать в процессе принятия решения.

Формирование состава экспертной комиссии эависит от:

- конкретной ситуации принятия решения;

- возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов;

- возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии.

Не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта.

Можно опираться на:

- профессиональные знания;

- опыт и эффективность деятельности в составе экспертных комиссий.

Способы оценки качеств эксперта:

1. Априорные – не используют информацию о результатах участия эксперта в предыдущих экспертизах (самооценка, взаимная оценка, метод списка экспертов, документационный (анкетный) метод).

2. Апостериорные – используют информацию о результатах участия эксперта в предыдущих экспертизах (метод парных сравнений объектов, наиболее предпочтительных для данного эксперта, метод отклонения от результирующей групповой оценки).

3. Тестовые – подразумевают проведение специального испытания.

Правила:

· Тест должен быть специально разработан под конкретные объекты экспертной оценки

· Истинные значения оцениваемых параметров (правильные ответы) не должны быть известны эксперту

· Должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемых экспертом

· Вероятность случайного угадывания правильной оценки должна быть очень мала.

Использование тестовых методов позволяет оценить такое важное профессиональное качество эксперта как воспроизводимость экспертных оценок. Проводят ряд аналогичных тестов и оценивают полученные результаты. Стабильность оценок говорит о профессиональной компетенции эксперта.

Количественные шкалы

· Абсолютная

· Шкалы отношений

· Интервальная шкала

· Шкала разностей

Качественные шкалы

· Номинальная шкала (шкала наименований)

· Порядковая шкала

· Вербально-числовые шкалы

· Шкала Харрингтона

Определение внешней среды

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды.

Всю силы и факторы внешней среды организации можно разделить на 2 большие группы:

- СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (МИКРОСРЕДА)

- СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (МАКРОСРЕДА)

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации:

· Поставщики (сырьё, материалы, капитал)

· трудовые ресурсы,

· законы и учреждения государственного регулирования (местные, федеральные, международные)

· потребители

· конкуренты (прямые, косвенные)

Под средой косвенного воздействияпонимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на её деятельности и управлении ею:

· Экономические - состояние экономики

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории, к примеру, известно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии.

· Научно-технические и технологические (научно-технический прогресс),

ТЕХНОЛОГИЯ является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

· Социокультурные

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Растущее осознание важности спорта и хорошего питания привели к быстрому распространению, например, спортивных кроссовок, витаминных добавок и центров избавления от избыточного веса. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

· политические

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рывки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

· международные

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Международная среда обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Руководители могут исходить из некорректной предпосылки о сходстве деловой практики дома и за границей.

· групповые

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней населения района, города, области, в которых та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. В каждом городо, области существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. В некоторых из них политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения.

Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местными контактными аудиториями - финансируют школы, занимаются благотворительной деятельностью и т.п

Характеристики высшей среды

Взаимосвязанностъ факторов внешней среды

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение цены на энергоносители оказывает сильное воздействие на общее состояние экономики, приводит к политическим переменам, принятию соответствующих правительственных решений.

В некоторых случаях эффект оказывается положительным. Развивается производство теплоизоляционных материалов, синтетических топлив, устройств, работающие от солнечной энергии.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация, интернационализация экономических процессов – один из важнейших современных факторов деятельности многих организаций. Даже в такой консервативной сфере как образование, Болонская конвенция привела к пересмотру образовательных программ, изменениям в структруре высшего профессионального образования.

ü Внешняя среда характеризуется сложностью.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

ü Подвижность среды

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна», а также Джона Несбитта «Мегатренды».

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна (передовые технологии, IT).

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.

ü Неопределенность внешней Среды

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Суть ситуационного подхода заключается в том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время. Поскольку имеется такое многообразие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управления объекта. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (плана), на учёте непредвиденных обстоятельств.

Ситуационный подход реализуется прогнозированием возможных ситуаций с подбором соответствующих вариантов управленческих решений и способов их реализации.В оригинале contingency approach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Используя наиболее адекватный термин «ситуационный подход», не следует путать его с «методом ситуаций» (case method), широко применяемым в обучении менедж