Глава 1 управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОБЪЕКТАМИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.. 4
1.1 Управление: системы, организация, процессы, субъекты.. 4
1.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления. 11
1.3 Управление персоналом в социально-экономических системах. 17
1.4 Особенности управления персоналом в сфере обслуживания. 23
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОБЪЕКТАМИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ДОМ ПЛЮС» – ГОСТИНИЦА «ЗВАНИЦА»
2.3
Анализ качества обслуживания в гостинице ООО «Дом плюс» («Званица»)
На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения. Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом, можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно руководителям научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими гостями.
Для более глубокого анализа необходимо сравнить наличие основных и дополнительных услуг в трех гостиницах: «Званица», «Светлица», «Лесная дача» (таблица 12).
Таблица 12 – Наличие основных и дополнительных услуг в гостиницах Удомли
| Услуга | Гостиница | ||
| «Званица» | «Светлица» | «Лесная дача» | |
| Проживание | + | + | + |
| Бар | + | + | + |
| Конференц-зал | + | - | - |
| Наличие халатов и тапочек во всех номерах | -/+ только в некоторых категориях | + | + |
| Наличие утюга и гладильной доски во всех номерах | -/+ только в некоторых категориях | + | + |
| Быстрый процесс бронирования (по телефону, e-mail) | - | + | + |
| Наличие зарубежных телеканалов в номерах | - | + | + |
| Доставка заказа из бара в номер | - | + | + |
| Наличие зубной пасты, щетки, расчески для волос | - | + | + |
| Наличие интернета в номерах | - | + | -/+ только в некоторых категориях |
Анализируя таблицу 12, можно сделать вывод, что такие основные услуги, как проживание и наличие бара, имеются во всех выше перечисленных гостиницах. Услуга конференц-зала имеется только в ООО «Званица», т.к. только эта гостиница имеет уровень бизнес-класса. Такие дополнительные услуги, как быстрый процесс бронирования, наличие зарубежных телеканалов во всех номерах, доставка заказа из бара в номер, наличие зубной щетки, пасты и расчески для волос, имеются во всех гостиницах кроме ООО «Званица». Если наличие в номерах халата, тапочек, утюга и гладильной доски также предусмотрены во всех выше перечисленных гостиницах, то в ООО «Званица» эти услуги предоставляются только постояльцам из номеров категории «люкс» и «апартаменты».
Несмотря на то, что последние услуги, представленные в таблице 12, абсолютно отсутствуют в ООО «Дом плюс» («Званица»), они необходимы именно этой гостинице, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных гостиниц города имеет уровень бизнес – класса.
Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности гостиницы (таблицы 13 - ).
Таблица 13 – Результаты опроса клиентов ООО «Дом плюс» («Званица»)
| Вопрос | Оценка | |||||
| Прекрасно | Нормально | Ужасно | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Общее впечатление об ассортименте услуг | 6,7 | 53,3 | 40,0 | |||
| Общее впечатление о номере | 13,3 | 56,6 | 30,0 | |||
| Впечатления по прибытии и регистрации | 33,3 | 66,7 | 0,0 | |||
| Общее впечатление о проживании в гостинице «Званица» | 20,0 | 60,0 | 20,0 | |||
| Всего опрошено | 150 чел. |
Как видно из таблицы большинство постояльцев столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о номере и о проживании в целом.
Для более наглядного изучения изобразим полученные данные графически.
Рисунок 9 – Оценка ассортимента в гостинице ООО «Званица»
| Оценка ассортимента, % | |
| П. – прекрасно | 6,7 |
| Н. – нормально | 53,3 |
| У. - ужасно |
Рисунок 10 – Оценка номера в гостинице ООО «Дом плюс» («Званица»)
| Оценка номера, % | |
| П. – прекрасно | 13,3 |
| Н. – нормально | 56,6 |
| У. – ужасно |
Рисунок 11 – Оценка прибытия и регистрации в гостинице ООО «Дом плюс» («Званица»)
| Оценка прибытия и регистрации, % | |
| П. – прекрасно | 33,3 |
| Н. – нормально | 66,7 |
| У. – ужасно |
Перейдем к рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных гостей в ООО «Званица»
Таблица 14 – Результаты опроса постояльцев ООО «Дом плюс» («Званица»)
| Какие доп. услуги Вы хотели бы увидеть в гостинице «Званица»? | Чел. | % |
| Ускорить процесс бронирования, используя e-mail. | ||
| Разделение номерного фонда для курящих и некурящих. | 4,6 | |
| Возможность выхода в интернет во всех номерах. | 12,7 | |
| Расширенный ассортимент зарубежных телеканалов в номерах. | 6,7 | |
| Доставка заказа из лобби-бара прямо в номер. | 23,3 | |
| Наличие в номерах таких предметов гигиены как зубная паста, зубная щетка, расческа для волос. | ||
| Наличие банных тапочек, халата, гладильной доски и утюга во всех номерах. | 14,7 | |
| Итого: | 150 чел. |
Как видно из таблицы большинство клиентов гостиницы «Званица» хотели бы ускорить процесс бронирования (30% опрошенных), иметь возможность делать заказ из номера (23,3% опрошенных), увидеть в номере банные тапочки, халат, гладильную доску и утюг (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в номере (12,7% опрошенных).
В ходе анализа качества предоставленных услуг были выявлены некоторые отрицательные моменты, т.е. были опрошены клиенты и проанализированы основные конкуренты, данные показаны графически (рисунок).
Рисунок 12 – Желаемые доп. услуги в отеле«Званица»
Естественно, что отсутствие выше перечисленных доп. услуг в гостинице привело к определенным денежным потерям.
Таким образом, в гостинице ООО «Дом плюс» («Званица») для разрешения следует провести следующие мероприятия для совершенствования качества обслуживания:
· ускорить процесс бронирования, используя электронную почту;
· предоставить возможность выхода в интернет во всех номерах;
· предоставление возможности доставки заказа из бара в номер;
· предоставление банных тапочек, халата во все номера вне зависимости от категории номера;
· предоставление утюга и гладильной доски во все номера вне зависимости от категории номера.
ГЛАВА 3
Для устранения недостатков в управлении персонала в отеле «Званица» необходимо принимать следующие меры:
- придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
- во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития гостиницы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
- сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;
- следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;
- применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;
- необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
· отлично 151 – 175 баллов;
· хорошо 101 – 150 баллов;
· удовлетворительно 51 – 100 баллов;
· неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
· отлично – достоин повышения;
· хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
· удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
· неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом.
Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в гостинице необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».
При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Потенциальные движущие силы:
· неиспользованные возможности, возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;
· желание персонала, некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
· повышение эффективности использования трудового потенциала.
В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.
Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.
В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных клиентов.
Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.
Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.
Сдерживающие силы:
· неправильное понимание;
· низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.
Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.
При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.
Для уменьшения влияния сдерживающих сил управляющей необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, используются в исключительных случая
Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:
· факторы внешней конкуренции;
· СТЭП – факторы
Рассмотрим факторы внешней конкуренции: руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.
В данный момент деятельность гостиницы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов гостиницы необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.
Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой гостиницы будут такие же гостиницы, находящиеся в непосредственной близости.
Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.
Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому гостиница ООО «Дом плюс» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность ее работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.
экономические факторы. Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.
политические факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником. – Отредактировать абзац, к чему относятся данные факторы?
В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: директор и управляющая. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.
Для оптимизации процесса управления и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за управление и отбор при найме персонала. Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.
В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала
В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.
Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.
Для отбора персонала в гостинице «Званица» используется многоступенчатый подход.
В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством
Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции. Для совершенствования систем управления персонала и отбора в гостинице можно предложить следующие мероприятия:
- выработка единого стандарта подбора. Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице ООО «Дом плюс». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной корпоративной культурой;
- доведение стандарта подбора до руководителей. Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника;
- качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.
Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница ООО «Дом плюс» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.
Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций.
Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.
Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Дом плюс» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.
Готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.
Этап 2 ориентация сотрудника
Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.
Этап 3 действенная адаптация
Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.
Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.
Этап 4 функционирование
Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.
Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.
Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.
Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.
Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.
Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.
Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.
Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.
Управление персоналом в гостинице ООО «Дом плюс» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице «Дом плюс» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.
В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в Гостинице « Дом плюс» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.
Для создания подходящего климата для мотивации улучшения управления нашему руководству необходимо:
- Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
- Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
- Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи
В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.
Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.
При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.
Соискатель на вакантную должность в Гостинице «Дом плюс» должен пройти ряд этапов.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Рисунок 5 – Дерево целей по разработке мероприятий по улучшению качества обслуживания ООО «Дом плюс» («Званица»)
Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рисунок 5). Данная схема показывает, что для улучшения качества обслуживания будут разработаны следующие мероприятия:
· совершенствование процесса бронирования;
· возможность доставки заказа из лобби-бара прямо в номер;
· совершенствование ассортимента предоставляемых услуг;
· возможность выхода в интернет во всех номерах;
Разберем первые три мероприятия более подробно.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Рисунок А.1 – Организационная структура управления в ООО «Дом плюс» («Званица»)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОБЪЕКТАМИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.. 4
1.1 Управление: системы, организация, процессы, субъекты.. 4
1.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления. 11
1.3 Управление персоналом в социально-экономических системах. 17
1.4 Особенности управления персоналом в сфере обслуживания. 23
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОБЪЕКТАМИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ