Организационные структуры управления предприятием

Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

· содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Процедура и технология принятия управленческих решений, коммуникативные связи передачи управляющих команд в значительной мере обусловлены организационной структурой управления.

Организационная структура— это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

¾ стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

¾ формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

¾ централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

¾ сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличии от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации отлично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа структур управления организацией: 1) механический тип управления; 2) органический тип управления.

Концепция бюрократической структуры, характерная для многих крупных организаций, была впервые сформулирована в начале ХХ в. М. Вебером — немецким социологом и одним из основоположников научного менеджмента. Данный тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения;

· четкое разделение труда в соответствии с занимаемой должностью;

· найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

К основным разновидностям иерархического типа структуры управления относятся: линейно-функциональная, линейно-дивизиональная.

Линейно-функциональная структурауправления предусматривает построение управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (исследования и разработка, производство, маркетинг и финансы и т.п.), по каждой из которых формируется иерархия служб. Достоинство такой структуры управления состоит в возможности точно оценивать показатели и результаты работы каждой службы на основе намеченных целей и принятых управленческих решений. Как показывает опыт применения подобных структур, эффективность их функционирования проявляется лишь в том случае, когда на протяжении длительного времени выполняются рутинные, редко меняющиеся цели организации, и ее задачи. Отсутствие достаточной гибкости такой структуры к изменяющимся условиям и ситуациям внешней среды (в связи с действием формальных правил и процедур, относительной сложностью согласования действий разных функциональных служб, жесткой централизацией управления), существенно снижает оперативность и своевременность принятия управленческих решений.

В известной мере остроту недостатков линейно-функциональной структуры управления снижает линейно-штабная структура. К характерной особенности последней относится включение в нее штабных подразделений (штабов), не участвующих непосредственно в процессе производства. Однако такие подразделения оказывают методическую помощь руководителям (менеджерам) всех уровней (руководителям организации и ее линейных служб), разрабатывая необходимые методические и руководящие материалы, способствующие принятия правильных управленческих решений.

Увеличение размеров организации (предприятия), усложнение производственных и технологических процессов, вызванных ускоренным развитием научно-технического прогресса, привело к формированию так называемой дивизиональной структурыуправления. Она характеризуется сочетанием централизованной координации деятельности подразделений с децентрализованным управлением, при сохранении действенного контроля принятых решений и полученных результатов. Ключевыми фигурами при такой управления становятся не руководители (менеджеры) функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений, непосредственно связанных с выпуском конкретной продукции и построенных по линейно-функциональному принципу. Хотя применение дивизиональной структуры снизило централизации управления, но не исключило иерархичность управления, а, наоборот, усложнило ее. В результате может произойти дублирование функций управления и решений на разных уровнях, а также рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Динамично изменяющиеся ситуации в условиях рыночной экономики послужили основанием для разработки более гибких управления, лучше приспособленных к этим условиям, адекватно реагирующих на требования внешней среды. К таким структурам относится органическийтип структуры управления. Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

· содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Органические структуры управления подразделяются на программно-целевые, матричные и бригадные структуры.

Программно-целевые структурыобразуются при разработке организацией проектов, предусмотренных соответствующими целевыми программами (например, связанных с разработкой новых технических средств и технологий). В этом случае формируют специальные подразделения (проектные группы), работающие на временной. Эти подразделения возглавляются руководителем проекта, который несет ответственность за принимаемые решения, своевременность плана выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, распределение заданий между членами подразделения, возникающих конфликтов. По завершении работы над проектом это подразделение расформировывается, а его сотрудники возвращаются на свою постоянную должность.

Программно-целевая структура действует весьма эффективно при наличии одного, двух проектов, над которыми работает организация. Однако при увеличении числа действующих целевых программ и проектов такая структура, как правило, приводит к нарушению функционирования организации как целостного организма, к дроблению имеющихся ресурсов. В этих случаях задачи координации облегчаются при создании штабных органов управления, включающих руководителей проектов. Такая структура управления характерна для матричной структуры.

Матричная структураосновывается на принципе двойного подчинения исполнителей: руководителям функциональной службы и руководителям производственной службы.

Первые из них предоставляют необходимых специалистов и оказывают техническую и методическую помощь руководителям производственных служб, вторые непосредственно руководят проектами или целевыми программами. В этом случае управленческие решения должны быть согласованы между соответствующими руководителями функциональной и производственной службы.

Матричные структуры не охватывают всю организацию, а только ее подразделения, занятые разработкой и реализацией целевых программ и предусмотренных ими проектов.

С целью повышения производственной самостоятельности и независимости, полной ответственности за результаты своей деятельности в последние годы формируются так называемые бригадные структурыуправления, для которых характерны автономность работы, самостоятельное принятие управленческих решений руководителем бригады; координация деятельности по горизонтали и наличие гибких связей; участие в работе специалистов различного профиля и устранение традиционного деления на производственные, функциональные и управленческие службы, каждая из которых обычно имеет свои локальные цели и интересы.

Распространение бригадных структур за рубежом, в частности в США, способствовало развитию внутрифирменных рыночных отношений и сокращению управленческого аппарата.

Эффективность любой из перечисленных выше структур управления следует оценивать главным образом по следующим аспектам:

¾ возможности эффективного функционирования управленческого процесса и прежде всего скорости движения информации в нужном направлении и принятия рациональных (оптимальных) управленческих решений;

¾ достижения поставленных перед организацией целей и реализации полученных результатов управленческих решений.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.

Управление персоналом

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив), в которой можно выделить три основных направления:

¾ Управление персоналом как прикладная наука.

¾ Управление персоналом как область научных исследований, которая занимается теоретическими разработками, устанавливающими взаимосвязи управления персоналом с другими отраслями знаний.

Управление персоналом как социально-экономический институт, главной задачей которого является наиболее эффективное использование персонала конкретной организации для решения поставленных задач.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы любой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации. Особенно важен, по возможности, индивидуальный подход к каждому работнику, а также психологическая совместимость рабочей группы.

Следовательно, система управления персоналом в крупных фирмах должна быть четко скоординирована, помимо этого, она должна развиваться и совершенствоваться в ногу со временем

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристской фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

¾ повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

¾ повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

¾ обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

¾ обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

¾ достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

¾ полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

¾ обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

¾ закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

¾ обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

¾ согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

¾ повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие. Цели туристской организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

¾ подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

¾ оценку персонала;

¾ наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

¾ обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

¾ прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

¾ анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

¾ мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.