Механизмы формирования и оценки системы мотивации персонала в Комитете по управлению имуществом г. Оренбурга.

Целью анализа действующей системы мотивации персонала органов местного самоуправления является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного форми­рования — от выработки политики мотивации до опре­деления способов индивидуальной мотивации конкрет­ных сотрудников.

Основным принципом анализа системы мотивации является принцип объективности. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чув­ствуют на себе сотрудники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствуют ожиданиям.

Отметим, что в полном понимании этого слова «сис­тема» мотивации в органах местного самоуправления может отсутствовать, но ее отдельные, часто слабо связанные и плохо взаимодей­ствующие друг с другом элементы, представлены все гда. В результате анализа появляется возможность конкретно определить:

• какие из элементов системы существуют, а какие отсутствуют;

• какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е. насколько хорошо они выполняют свои функции;

• какие связи между элементами существуют и какие отсутствуют;

• насколько полно реализуются существующие связи.

Отправной точкой анализа системы мотивации является ответ на следующие вопросы:

1. Какие формы мотивации, ее способы и конкрет­ные стимулы применяются в организации, а какие нет.

2. Какие меры и в каком порядке следует приме­нять для формирования недостающих элементов системы.

3. Связаны ли между собой существующие элемен­ты системы.

4. Насколько целесообразными являются связи между ними.

Ответ на последние два пункта позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации (перемотивации) — негативного явления, которое состоит в том, что сотрудник получает несколь­ко видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей сотрудник получает основ­ную заработную плату, надбавку и премию).

Первичный анализ системы мотивации проводит­ся руководством организации и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действенности и, следо­вательно, имеет четко выраженный индивидуальный ха­рактер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздей­ствие на конкретного сотрудника.

Эта работа, как правило, требует участия независи­мых экспертов — специалистов в области мотивации, социальной и общей психологии.

В целом техника анализа действующей системы мо­тивации должна строиться на определении степени рас­хождения ожиданий и практических результатов при­менения системы. Каждый сотрудник ждет от выполне­ния работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли сотрудник исполнителем этой работы или ее руководителем. В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководи­теля по поводу того:

• насколько реальные затраты труда на выполне­ние работы соответствуют ожиданиям;

• насколько реальные результаты труда соответ­ствуют ожидаемым;

• насколько вознаграждение соответствует затра­там, а насколько — результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляют­ся, определяется степень их обоснованности и согласо­ванности решения по устранению рассогласования.

Реализация этой техники требует разработки специальных средств опроса: опросников, форм интер­вью и т.п.

Конкретная методика анализа может быть разрабо­тана только с учетом специфики организации (профиля ее деятельности, организационной структуры, профес­сионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет ее адекватность поставленной задаче, но требует дополнительных ис­следований.

Для оценки потребностей в мотивации отдельных сотрудников можно использовать тестовые методики оценки мотивации:

ü Методика «Оценка потребности в одобрении». Принцип методики заключается в стремлении заслужить похвалу, одобрение является одной из значимых потребностей человека. Выявлению этой потребности служит шкала мотивации одобрения, разработанная американскими психологами Д. Крауном и Д. Марлоу. Она позволяет определить косвенную меру потребности человека в одобрении других людей. Чем выше эта потребность, тем больше поведение испытуемого, по крайне мере на вербальном уровне, соответствует одобряемому образцу. Такие люди не возражают против неинтересной работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны, податливы социальным воздействиям. У них имеется повышенная потребность в общении.

ü Методика «Мотивация к успеху».Предназначена для диагностики, выделенной Хекхаузеном, мотивационной направленности личности на достижение успеха.

ü Методика «Мотивация к избеганию неудач»Исследования Д. Мак-Клеланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Исследования показали также, что люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий ученый Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов:

a) степени предполагаемого риска;

b) преобладающей мотивации;

c) опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое - когда без риска удается получить желаемый результат; второе - когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т. е. мотивацию к избеганию неудач.[7]

На основе выявленных показателей разрабатывается комплексная программа мотивации.

Методы мотивации подразделяются на две большие группы – материальные (экономические) (Рис. 3) и нематериальные (неэкономические) (Рис. 4).

Косвенные

Материальные методы мотивации

Прямые

Выгоды (выплаты)

Основная заработная плата

Дополнительная заработная плата

Неявная заработная плата

Премии

Формы и системы

Облегчают получение выгод (выплат)

Сокращенный рабочий день

Увеличенный отпуск

Скользящий и гибкий график

Отгулы

Доплаты

Льготы

Требования к показателям премирования

Соответствие целям организации

Дифференцированность

Ориентированность на реальный вклад

Гибкость

Понятность и справедливость

Рисунок 3-Схема структуры материальных методов мотивации.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации вводятся следующие критерии:

ü производительность труда,

ü психологический комфорт,

ü материальная удовлетворенность,

ü условия труда,

ü текучесть,

ü безопасность и творческий уровень.

Обучение, переобучение, повышение квалификации, стажировки

Нематериальные способы мотивации

Моральные

Организационные

«Синтетические»

Признание

Цели

Личное

Представление руководству

Право постановки подписи

Персональные поздравления по случаю семейных праздников

Публичное

Информация в многотиражках и на специальных стендах

Внесение имени в Книгу почета организации

Награждение грамотами, почетными знаками

Участие в делах организации

Голос при решении социальных проблем

Консультирование

Делегирование полномочий

Обогащение труда

Интересная и содержательная работа

Продвижение в должности

Рисунок 4- Схема структуры нематериальных методов мотивации.

В тоже время система мотивации строится не только на стремлении индивида получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение, но также на страхе или нежелании получения наказания – это вторая составляющая системы мотивации. Любые санкции в отношении сотрудника могут быть применимы только на заранее оговоренной основе или на основе действующего законодательства.