Научная электронная библиотека

Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие.

Дейнека А. В., Жуков Б. М.

Издательство:Академия Естествознания

Год издания:2009

ISBN:978-5-91327-046-7

В учебном пособии рассматриваются современные тенденции в управлении персоналом, согласуемые с программными вопросами дисциплины «Управление персоналом» в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта по специальности 080507 – «Менеджмент организации». Раскрываются вопросы управления бизнес-процессами и человеческими ресурсами, системы компенсаций, подбора, оценки, проверки, мотивации и стимулирования персонала, преодоления оппортунизма и достижения лояльности персонала в современных условиях. Предназначено для студентов всех форм обучения по специальности 080507 – «Менеджмент организации», аспирантов, преподавателей, а также для практических работников.

ВВЕДЕНИЕ

ТЕМА 1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ; МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ

1.1. Общая характеристика деятельности по управлению персоналом

Рис. 1. Взаимосвязь функций управления трудом

А совсем недавно в самостоятельную функцию управления выделили маркетинг.

Рассмотрим кратко каждую из этих функций.

Планированиеопределяет:

• - цели, наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения целей;
• - систему показателей по достижению поставленных задач.

Наиболее ответственная задача планирования - прогнозирование и моделирование.

Обоснованно составленный план является мотивированным стимулом труда всего коллектива и создает уверенность в сопричастности к достижению целей у большинства работников.

Организация - это создание условий, необходимых для успешного функционирования фирмы в настоящем и будущем.

Основные задачи организации:

• формирование структуры организации;
• обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем и материалами, трудовыми ресурсами.

Примечателен принцип американского предпринимателя Эмерсона: «Работать направленно - значит прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные!»

Мотивация труда - совокупность материальных и моральных стимулов, на основе которых человек во время трудовой деятельности ставит перед собой конкретные цели.

Система материального стимулирования должна создавать условия, удовлетворяющие требования работников: заработок, необходимый уровень благосостояния и удовлетворения.

Стимулирование высокого качества работы в крупных государственных и частных организациях требует дифференцированной оплаты труда.

Контрольнеобходим для:

• - сопоставления принятого решения с фактическим результатом;
• - оптимизации максимальной эффективности передачи информации.

Совершенная теория управления требует, чтобы контроль был оперативным, гласным, объективным.

Маркетинг персонала- это, с одной стороны, расширение функции производственного маркетинга в области управления персоналом, с другой - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Рассмотрим основной принцип маркетинга.

«Производить следует то, что можно продать, а не пытаться продать то, что производится».

В последние годы в работе с персоналом стал преобладать предпринимательский рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга.

Основные задачи, стоящие перед маркетингом персонала:

• - исследование внешней и внутренней среды организации, а также рынка труда для установления текущих и перспективных потребностей организации в определенном количестве и качестве персонала;
• - поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
• - изучение развития производства для совершенствования подготовки новых рабочих мест, требований, предъявляемых к сотрудникам;
• - изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;
• - изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана «персонал-маркетинг».

К началу XXI века произошли существенные качественные изменения российской рабочей силы. Она представлена работниками более инициативными и мобильными, способными рисковать.

В связи с этим, управление персоналом требует иной, более гибкой и рациональной политики.

В связи с переходом на рыночные отношения, постоянными инфляционными процессами, сопровождающимися ростом цен и падением реальной заработной платы, возникают нежелательные конфликтные ситуации в коллективах.

Их решение под силу только высококвалифицированным руководителям, обладающим глубокими теоретическими знаниями и практическими навыками по управлению в современных рыночных условиях.

Переход на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления человеческими ресурсами, выбор средств и методов практической реализации задач по управлению персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности организации.

Прямое управление персоналом - основная задача менеджера любого уровня.

1.2. Рынок труда, способы его регулирования

Рис. 2. Структура персонала организации по категориям

• Управленческий персонал - часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
• Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
• По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

• - рабочих;
• - руководителей;
• - специалистов;
• - служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

• - линейные;
• - функциональные.

Линейныевозглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по:

• - профессиям;
• - специальностям;
• - квалификации.

Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.

Специальностьпредставляет собой одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т.д.)

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.

Квалификацию работников по статусу в занятости определяют на:

• - наемных работников, заключивших трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;
• - работников, занятых индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующих труд наемных работников;
• - работодателей-собственников организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;
• - неоплачиваемых работников семейных предприятий;
• - членов коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т.д.);
• - лиц, не поддающихся квалификации по статусу

Наемных работников подразделяют на:

• - гражданское население;
• - военнослужащих.

По длительности найма их подразделяют на:

• - постоянных работников;
• - временных работников;
• - сезонных работников.

Работа имеет квалификацию:

• - основную;
• - дополнительную;
• - неполную видимую занятость.

Основная работа - та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.

Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

• - профессиональную структуру;
• - квалификационную структуру;
• - половозрастную структуру;
• - структуру персонала по стажу;
• - структуру персонала по уровню образования.

Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации,который зависит от принципов управления персонала.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

• системность;
• демократизация;
• индивидуализация;
• информатизация;
• достижения поставленных целей перед организацией;
• подбор работников с учетом их психологической совместимости;
• учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

• - охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
• - решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;
• - использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

• - демократичность в методах управления и стиле руководства;
• - участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;
• - регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;
• - внедрение нововведении с согласия персонала организации;
• - партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;
• - повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

• - индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;
• - индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;
• - персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

2.2. Системы методов управления персоналом.

Рис. 3. Система методов управления персоналом организации

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т.д.

Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для организационно-распорядительных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

В свою очередь, социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

И хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодействии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма.

2.3. Структура управления производством и классификация персонала

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

• - установление четких и простых связей с подразделениями;
• - получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
• - полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
• - обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры - руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

• - повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
• - повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложнаялинейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 - штаб для руководителя организации

Штаб-2 - штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

Рис. 8. Дивизионная структура управления

Рис. 9. Матричная структура управления

Возможна смешанная структура управления.

Рис. 10. Смешанная структура управления

ТЕМА 3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Таблица 1 - Обязанности руководителя кадровой службы

3.2. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Описание процесса коучинга

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому, развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

• Что именно необходимо достигнуть?
• Как это будет происходить?
• Когда это будет происходить?
• Где это будет происходить?
• Когда этот процесс начнется и когда завершится?
• Кто будет вовлечен в этот процесс?
• С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг - это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка - это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

• Достигнуты ли цели развития?
• Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
• Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
• Был ли ПЛР рентабельным?
• Появились ли неожиданные результаты?
• Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
• Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники «3-Д» - одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

• ситуация, например: временной режим, недостаток ресурсов, география;
• включенные в нее люди, например: недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;
• вы, например: недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий - даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия - выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре.

Прежде всего, вопросы направлены на конкретизацию «цели» (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические «варианты действий» (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на «волю» (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

Проблема

• постановка «цели» (Goal);
• проверка ее «реальности» (Reality);
• рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options);
• утверждение «воли к действию» (Will).

Улучшение продуктивности деятельности - это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

ТЕМА 14. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И ЕЕ РАЗВИТИЕ

14.1. Основные теории мотивации

14.2. Методы стимулирования труда

ТЕМА 15. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

15.1. Понятие адаптации, основные направления адаптации

15.2. Роль и значение первичной адаптации молодых работников

15.3. Профессиональная адаптация

ТЕМА 16. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

16.1. Природа конфликтов в организации, их виды и значение

16.2. Причины конфликтов и их устранение

16.3. Профилактика конфликтных ситуаций

16.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях

16.5. Стили разрешения конфликтов

ТЕМА 17. КОНФЛИКТЫ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

17.1. Конфликты в общественной и индивидуальной деятельности, национально-этнические конфликты, конфликты в сфере управления

17.2.Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов

17.3. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии

17.4. Социальные и психологические мотивы конфликтов

17.5. Типология конфликтов

17.6. Управление конфликтом

17.7. Форма, структура и динамика конфликтов, пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов

ТЕМА 18. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

18.1. Анализ и оценка результатов труда персонала

18.2. Затраты на содержание персонала

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОЦЕНКА ПРИГОДНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ»

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №3. ДЕЛОВАЯ ИГРА «КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВ С УЧЕТОМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ»

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 4. ПОИСК, ОТБОР И НАЁМ ПЕРСОНАЛА. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5. СОСТАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 6. НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 7. ДЕЛОВАЯ ИГРА "АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТИ АДАПТАЦИИ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ"

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №8. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №9. СОСТАВЛЕНИЕ РЕЗЮМЕ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №10. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №11. КОУЧИНГ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №12. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №13. ПРЕОДОЛЕНИЕ ВНУТРИФИРМЕННЫХ КОНФЛИКТОВ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №14.РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МУЛЬТИМЕДИЙНОЙ УСТАНОВКИ НА ЛЕКЦИЯХ

ТЕМА 1 - ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

ТЕМА 2 - СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕМА 3 – ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

ТЕМА 4 - НАЕМ ПЕРСОНАЛА

ТЕМА 5 - СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ТЕМА 6 - ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ

ТЕМА 7 - ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА В ПЕРСОНАЛЕ

ТЕМА 8 - ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

ТЕМА 9 - ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И ЕЕ РАЗВИТИЕ

ТЕМА 10 - МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

ТЕМА 11 - СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ТЕМА 12- КОНФЛИКТЫ

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы. Рассмотрим эти характеристики немного подробнее.

Способности - это индивидуально-психологические особенности личности, необходимые для освоения определённой деятельности и её успешного осуществления.

Способности как свойство личности могут быть классифицированы на механические, двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример - беглость пальцев и быстрота реакции).

Мотивация - внутреннее состояние, направляющее поведение человека; позиция, предрасполагающая субъекта действовать определенным целесообразным образом.

Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация, таким образом, есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей.

Каждый работник - уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Индивидуальность - характерный способ мышления и поведения человека во внешней среде. Эта характеристика включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности (задатки), позицию, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонность к саморефлексии, умственные способности индивида и т.п. Она же включает, помимо того, и явные для окружающих стандарты поведения индивида.

Специалисты в области психологии считают, что:

- работник проявляет как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты склада характера в своем поведении. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (подсознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно;

- личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой - в соответствии с внешней обстановкой;

- любой человек уникален. Он действует и думает определенным образом, в зависимости от:

а) особенностей своей личности;

б) возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения;

в) имевшихся или сложившихся взглядов и вкусов;

г) мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой.

Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в деятельности по управлению персоналом и важна для эффективности работы организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Каждому достаточно развитому, образованному человеку свойственно планировать свое будущее. Конечно, представления об этом будущем в планах значительно варьируются в зависимости от многих объективных и субъективных обстоятельств, но, как правило, ближайшие два-три года жизни планируются достаточно подробно.

Влиянию факторов планирования подвержены длительность охватываемого периода, детализация разработки и объекты жизненных планов, а также факторы планирования деловой карьеры, как возраст, образование, место жительства, жизненный опыт, активность жизненной позиции, характер.

Образование является объектом планирования и важнейшим фактором, влияющим на содержание жизненных планов и длительность планируемого периода. Когда целью плана становится получение образования, то все другие цели, во-первых, связываются с ним и, во-вторых, подчинены ему. В свою очередь, уровень образования - отправная точка в планировании будущего. От него начинается отсчет социальных и профессионально-должностных позиций, которые человек планирует достигнуть

Место жительства в жизненных планах личности может быть и объектом планирования, и обстоятельством, определяющим выбор средств достижения планируемых рубежей. Планирование перемены места жительства нередко влечет за собой коррекцию жизненных планов в целом, перестройку приоритетов в целях и средствах.

Образ жизни личности также является объектом планирования и фактором, влияющим на выбор средств достижения целей. Образ жизни определяется совокупностью видов деятельности, которые человек активно использует в социальном бытии. Следовательно, чем многообразнее деятельность, тем большим количеством способов возможно осуществление жизненных планов.

Активность жизненной позиции влияет на общественную значимость планов, приоритеты целей, выбор общественно значимых целей и отражается в средствах, реализации личных планов.

Характер - своеобразный личностный ресурс, по значимости с которым несравнимы даже способности. Характер и другие психологические свойства проявляются в широте планов, их устойчивости, энергичности и силе сопротивления трудностям, возникающим при достижении поставленных целей.

Объектами планирования будущего могут быть общественное положение, социальные роли, успех профессиональной деятельности, семейная жизнь, спортивные достижения и т.п.

Реалистичность и действенность жизненных планов, их осуществимость зависят от сложившихся приоритетов объектов планирования. Между тем, человек не всегда способен правильно выстроить эти приоритеты с учетом субъективных и объективных факторов.

Конфликты в коллективе

Психологический анализ природы конфликта. Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей. Итак, сущность конфликта - это межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии.

Рассмотрим последовательно каждый из выделенных элементов (или слагаемых) социально-психологического конфликта.

1. Конфликтная ситуация - это более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной деятельности.

2. Противостоящие стороны - отдельные личности или группы, непримиримо контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

3. Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» сужде