Ж) использование различных психо-социальных, социально-экономических и организационно-регулятивных консалт-технологий в моделировании инновационного управления деловой организацией.

Заключение

Основные выводы и рекомендации

1.Процесс управленческого консультирования является чрезвычайно разнообразным. Но в этом процессе следует выделять классический тип, когда консультанты являются экспертами, советниками и помощниками руководителей, и тип интерактивного консультирования, когда консультанты разрабатывают и внедряют эти разработки непосредственно в специализированных деловых играх с высшим управленческим персоналом, формируя социально-психологический феномен «Сотрудничество». Этот учебник представлен прежде всего в авторской позиции интерактивного консультирования.

2. В практике управленческого консалтинга консультантам приходится работать «под присмотром» генерального директора в субъективной атмосфере принятых и принимаемых управленческих решений, где достоверность социальной, производственной, технологической, маркетинговой и экономической информации в значительной мере является условной.

3. Консультант всегда оказывается между требованиями объективности информации и субъективным отношением к ней со стороны управленческого персонала. Поэтому консультанту приходится постоянно поднимать планку достоверности информации, опираясь на экономические показатели выгод и потерь по результатам диагностики управленческих решений руководителей и их организационно-регулятивных, финансово-экономических и социально-психологических последствий в деловых организациях. Зачастую эти выгоды оказываются не столь очевидными, а иногда – отдалёнными, а последствия - трудно управляемыми и конфликтными. Особенно тогда, когда консультантам приходится разрабатывать концепцию организационного развития фирмы или корректировать её первоначальную модель.

4. В консалт-исследовательской практике оценивания и анализа деловых организаций приоритетными компонентами, как правило, являются:

а) поиск и выявление патологических особенностей управления, которые мешают развитию деловой организации;

б) сбор и сопоставление позитивных и негативных факторов организационной среды управления;

в) систематизация разрозненной и противоречивой управленческой информации для комплексного решения возникших «стыковых» проблем;

г) выявление «зазеркальных» явлений и процессов деловой организации;

д) рекомендации и помощь руководству фирмы в решении отдельных и комплексных проблем;

е) разработки условий развития деловой организации, а также условий её возможной организационной и регулятивной разбалансировки;

Ж) использование различных психо-социальных, социально-экономических и организационно-регулятивных консалт-технологий в моделировании инновационного управления деловой организацией.

5. Консультанты по управлению создают такой интеллектуальный продукт, который позволяет им диагностировать деловую организацию в четырёх временных ракурсах: какой она была ранее, какой она стала теперь, какой она может стать и какой ей следует быть. Расшифровка этих феноменов в оценках конкурентной жизнедеятельности деловых организаций требует от консультанта разработки соответствующих пакетных методик её диагностики и определения основных этапов работ. Организационная диагностика является базовой в личном багаже консультантов. Она может быть разведывательной и поэтапной, локальной и комплексной, ситуационной и системной, индивидуальной и групповой.

6.Консультанты, как правило, работают в корректирующем контакте с главой фирмы и в контактах с руководством среднего и высшего звена управления, с линейными и функциональными руководителями. Они помогают им прояснить и обосновать, во-первых, их управленческую концепцию, во-вторых, разработать для них ту или иную управленческую программу и в-третьихсогласовать и реализовать определяющий консалт-управленческий сценарий.

А) Разработка управленческой концепции

7.Любая система управления основывается в деловой организации на той или иной управленческой концепции, которая имеет глубокие психологические корни. Такая концепция может вынашиваться главой фирмы, то есть быть индивидуальной, но может вырабатываться и коллективно: советом директоров. С психологической точки зрения управленческая концепция включает в себя:

· -осмысление проблемной ситуации ("Туда ли мы идем?")

· -стратегический замысел ("Что хотелось бы…")

· -общее видение перспектив развития организации ("Каковы ее контуры…")

· -взвешенность наличных ресурсов ("Что имеем на сегодня?")

· -возможные способы их использования, наращивания и резервирования ("Каким потенциалом располагаем?")

· -многообразие ограничивающих условий ("Что помешает его использовать?")

· -взвешенность рискованного поведения ("Каковы риски их преодоления?")

· -веру в реализуемость стратегического замысла ("Все должно получиться!")

Специфические управленческие концепции субъективного типа формирует каждый руководитель среднего и высшего звена управления. Консультанты по управлению должны уметь расшифровывать эти концепции и корректировать их в корректной форме. Это является психологической основой их компетентности.