Тема 3 Организационные структуры управления (лекция 4)
Организационная структура является одним из важнейших элементов управления организацией. Будучи по своему содержанию пространственной конструкцией, она обеспечивает устойчивость или подвижность, направленность, содержательный характер, форму взаимоотношений между подразделениями и уровнями управления.
| Организационная структура управления –это устойчивое внутреннее строение связанных между собой объектов и субъектов управления |
Как правило, структуру управления образуют три основных элемента (рис. 5.1):
· звенья (подразделения) - А;
· уровни – Б;
· связи – В.
 | |||||
| |||||
| |||||
Рис. 1. Принципиальная схема организационной структуры управления
| Звенья управления представляют собой специально образованные структурные подразделения внутри организации, решающие, как правило, однородные задачи |
К звеньям управления относятся также отдельные работники (руководители или специалисты), занимающие определенную нишу в структуре управления и отличающиеся от других выполняемыми функциями.
| Уровни управления– определенное количество звеньев, которое образует соответствующую горизонтальную ступень в системе управления организацией |
| Управленческие связи– отношения и процессы, обеспечивающие успешную реализацию функций управления, характеризующие взаимоотношения между субъектами управления и имеющие определенный вектор, т. е. направленность |
В зависимости от степени регламентации (формализации) все многообразие организационных структур управления можно разделить на формальные и неформальные.
| Формальные структуры организованы и функционируют на основе соответствующих регламентирующих документов или разовых организационных мероприятий |
| Неформальные структуры образуются на основе взаимоотношений лидерства и подчинения и отражают межличностные взаимоотношения в организации |
Любая организация построена по формальным признакам, имеет соответствующую организационную структуру, оформленную юридически (устав, положение, должностные инструкции, указания, рекомендации и др.).
Вместе с тем в организации могут существовать и, как правило, существуют неформальные структуры. Это естественное явление, характеризующее близость работников по личным целям, интересам и системе ценностей. В некоторых случаях неформальные структуры могут порождать определенные конфликты с формальной структурой. Задача руководителя в том, чтобы упредить такие противоречия или же снизить до минимума последствия возникшего конфликта.
Динамика современного общества определяет появление новых видов организаций. Классификация организаций может проводиться по самым разным признакам:
по отношению к власти – правительственные и неправительственные;
по отношению к миссии – общественные и хозяйственные;
по отношению к прибыли – коммерческие и некоммерческие;
по отношению к экономической самодостаточности – бюджетные и внебюджетные;
по форме собственности – государственные, местные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности;
по уровню формализации – формальные и неформальные;
по отраслевой принадлежности – промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и другие;
по самостоятельности принятия решений – головные, дочерние, зависимые;
по размеру и численности персонала – крупные, средние, малые.
Классические типы организационных структур управления в меньшей мере связаны с современной подвижной внешней средой и отражают принципы организационного построения, существовавшие в течение ХХ века. Всю их совокупность, как правило, делят на два больших класса: бюрократические и адаптивные (органические).
Бюрократические структуры
| Бюрократические организационные структуры отличаются устойчивостью, предсказуемостью, высокой степенью формализации и явно выраженными уровнями управления |
К ним относятся следующие разновидности.
1. Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью (рис. 2).
Преимущества:
· универсальный характер деятельности руководителя;
· четкие права, обязанности и ответственность;
· отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;
· простота управления.
 | |||||||||
 |  | ||||||||
|
|
Рис..2. Пример классической линейной структуры управления
Недостатки:
· большие затраты времени на реализацию решения;
· протяженные вертикальные коммуникации;
· отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;
· отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;
· подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.
2. Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи, характеризующие взаимодействие между подразделениями одного уровня управления (рис. 3).
 |
|
| |
| |
| |
|
|
Рис. 3. Пример классической функциональной структуры управления
Главным принципом деятельности функциональных структур является специализация ее подразделений на определенных видах деятельности.
В данной схеме линейные полномочия характерны лишь для цепочки руководитель – функциональный руководитель – исполнители, т. е. на основе вертикальных связей. Функциональное руководство руководителями А и Б деятельности подчиненных осуществляется исключительно в пределах своих функций.
Преимущества:
· высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем;
· линейный руководитель освобождается от необходимости решения функциональных задач;
· высокая степень самостоятельности в рамках реализации заданной функции.
Недостатки:
· большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем;
· отсутствие универсализма у функциональных руководителей;
· многосторонняя подчиненность исполнителей, зависящая от количества функциональных руководителей.
3. Линейно-функциональные структурыявляются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур. В этих структурах функциональные подразделения играют вспомогательную роль в деятельности линейных руководителей и подразделений (рис. 5.4).
Линейно-функциональные структуры называют еще структурами ограниченного функционализма. Здесь линейные звенья (руководители) принимают решения и распоряжения, а функциональные осуществляют консультирование, информирование, координацию, планирование. Они выходят только на нижестоящие линейные звенья.
|
|
|
| |
| |
| |
| |
|
|
Рис. 4. Пример классической линейно-функциональной структуры управления
Преимущества структур линейно-функционального типа фактически являются суммой преимуществ линейных и функциональных организаций.
Главный недостаток их деятельности заключается в сложности достижения эффективного взаимодействия между линейными и функциональными звеньями, с одной стороны, функциональными – с другой и в этой связи между линейными – с третьей.
4. Линейно-штабные структуры управления по своей конфигурации и деятельности очень похожи на функциональные структуры. В данном случае каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, т. е. управленческих решений они не принимают (рис. 5).
|
|
|
|
|
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|
Рис. 5 Пример классической линейно-штабной структуры управления
Недостатки:
· увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры;
· не всегда штабы могут быть укомплектованы компетентными специалистами-экспертами;
· сложным является взаимодействие между штабами и структурами разных линейных руководителей.
Преимущества:
· линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем;
· принимаемые решения глубоко аргументированы;
· обоснование управленческих решений осуществляется компетентными специалистами.
5. Дивизиональныеструктуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа, где подразделения наделены высокой степенью автономии и даже юридической самостоятельностью. Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными. Вместе с тем подразделения дивизиональной структуры имеют общую стратегию поведения на рынке, единые управленческие принципы и организационную культуру.
Преимущества:
· высокая самостоятельность входящих в эту структуру организаций, что позволяет эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами;
· принцип диверсификации позволяет обеспечивать ее устойчивое положение на рынке;
· многофункциональная направленность и потенциал могут служить основой для ее конкурентоспособности.
Недостатки:
· сложность и «тяжеловесность» управления из-за больших размеров;
· вследствие многофункциональности существуют определенные трудности в выработке единой стратегии поведения на рынке;
· большие затраты по согласованию и координации деятельности входящих в дивизиональную структуру организаций.
Адаптивные структуры
| Адаптивные организационные структуры управления–высокомобильные, подвижные организационные конфигурации, главным свойством которых является быстрая реакция на изменения внешних и внутренних факторов в пределах обозначенной миссии |
Матричная структура является симбиозом функциональной и проектной организации. По своей конфигурации – это решетчатая организация с двойным подчинением: с одной стороны функциональному руководителю, а с другой – руководителю проекта (целевой программы) (рис. 6).
 |
функциональные звенья
Рис. 6. Матричный тип организационной структуры управления
Матричные или программно-целевые структуры также создаются для временного выполнения программ, заданий, но, в отличие от проектных, после выполнения программы трудовые и другие ресурсы остаются востребованными в рамках той структуры, на основе которой была создана матрица.
Венчурно-инновационные структуры ориентированы на работу в динамичной среде с высокой степенью риска. Они создаются на конкретных направлениях для решения узких проблем с высокой степенью новизны. Как правило, такие структуры создаются для реализации проектов, быстро дающих отдачу. Эти структуры очень маневренны и, как правило, малочисленны.
Преимущество данных структур в их целевой направленности – минимизация риска на основе производственного экспериментирования в рамках данной структуры. Недостаток связан с возможностью неудачного решения поставленной задачи.
Алгоритм построения организационной структуры управления (ОСУ) имеет, как правило, традиционный характер, потому что задачи, решаемые на каждом из его этапов, достаточно похожи вне зависимости от особенностей деятельности организаций (рис. 7).
 | ||||
 | ||||
 |
Рис. 7. Общий алгоритм формирования организационной
структуры управления
Объединения организаций
Коммерческие организации в целях координации предпринимательской и иной деятельности, представления и защиты общих интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциацийили союзов, являющиеся некоммерческими организациями.
Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) преобразуется в хозяйственное общество или товарищество, либо может создать для осуществления предпринимательской деятельности хозяйственное общество или участвовать в таком обществе.
Некоммерческие организации могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) этих организаций, являющиеся некоммерческими организациями.
Государственным объединением (концерном, производственным, научно-производственным или иным объединением) является объединение либо только государственных организаций, либо государственных и других организаций, создаваемое по решению Президента Республики Беларусь, Правительства Республики Беларусь, либо по их поручению республиканскими органами государственного управления, либо по решению органов местного управления и самоуправления.
Государственное объединение находится в подчинении правительства Республики Беларусь, республиканского органа государственного управления, органа местного управления и самоуправления или государственной организации, выполняющей отдельные функции республиканского органа государственного управления.
Таблица 1.– Отличительные свойства традиционной и новой организации
| Свойства | ||
| Критерии | Традиционная модель | Модель XXI века |
| Соотношение звеньев и уровней | Иерархия | Сетевые, виртуальные, интеллектуальные |
| Взаимодействие | Саморегулирование, ориентация на внутренние ресурсы | Зависимость от внешних ресурсов |
| Внутренние установки персонала | Реализация текущих потребностей | Ориентация на будущее развитие |
| Стиль руководства | Команда - подчинение | Командная работа |
| Трудовые ресурсы | В высшей степени однообразные | Относятся к разным культурам |
| Организация работы | Индивидуально-предпринимательская | Групповая, нацеленная на общий результат |
| Территория | Региональная, внутригосударственная | Глобальная |
| Главный экономический принцип | Цена | Самодостаточность |
| Ориентация | Выгода | Выгода через потребителей |
| Главные факторы | Земля, труд, капитал | Время, интеллект, знания, земля, труд, капитал |