Фактор неопределённости при осуществлении инноваций

Неопределенность в организации и проводимые изменения. Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют и положительные моменты для проводимых изменений. Так, работники могут активно искать выход из создавшегося положения. Если руководство убедит членов организации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способ действий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения. Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации неопределенности представляют собой крайнюю опасность для проведения гибкой политики организации. Поэтому одной из главных задач организации при проведении изменений является снятие неопределенности.

Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информационной.

Техническая неопределенность представляет собой самую большую опасность для проведения гибкой политики организации. Обычно этот тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не представляют в деталях технологию проведения изменений. Выделяют внешнюю и внутреннюю неопределенность.

Внешняя техническая неопределенность возникает из-за отсутствия четкой ориентации организации в отношении внешней среды. Чтобы снять внешнюю неопределенность, руководство должно осуществлять поиск устойчивых контактов с внешней средой, уточнение внешних целей, создание устойчивых приоритетов в отношении других организаций, переформирование структуры капиталовложений, четкое сегментирование потребительского рынка. Другими словами, руководство должно определить степень функциональной значимости и функциональной автономии для организации.

Внутренняя техническая неопределенность возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью относительно исполнения ролей членами организации, двойным подчинением руководителям, неясными или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточной формализацией, отсутствием централизованного управления. Снятие такого типа неопределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в организации. При этом организация нередко идет по пути бюрократизации всех сфер деятельности, излишней централизации управления, результатом чего может стать значительная потеря эффективности ее работы.

Современные организации решают проблему внутренней технической неопределенности, используя так называемый органичный подход, суть которого состоит в повышении роли самоорганизации, формируемой через обучение и адаптацию работников к изменениям. Органичная система создает условия для тесного общения между членами организации, их приверженности основным целям и культуре организации, групповому принятию решений. К сожалению, в настоящее время найдется немного организаций, создающих у себя органичную систему снятия технической неопределенности.

Политическая неопределенность. В ходе осуществления прогрессивных изменений, создания нового видения у членов организации руководители сталкиваются с проблемой распределения властных полномочий, распределения вознаграждения, участия в принятии управленческих решений, занятия привлекательных должностей.

Политическая неопределенность появляется у руководителей обычно при изменениях в структуре организации. Неясность у руководителя при выполнении своих функций возникает при изменении состава коллектива подчиненных, при изменении того поля деятельности, где руководитель ранее считался экспертом. Кроме того, политическая неопределенность возможна при появлении новых составляющих системы управления организацией: новых комитетов, советов, штабов, неформальных коалиций, где роль руководителя неясна. Сходной по содержанию представляется и такая причина политической неопределенности, как неясность в применении отношений власти, например политическая неопределенность может наблюдаться при наличии двойного подчинения члена коллектива организации.

Политическая неопределенность обусловливает многие негативные последствия:

● отказ руководителя от наиболее эффективных форм использования своей власти;

● приверженность к старым, проверенным формам управления и нежелание воспринимать новое;

●отказ руководителя принимать важные и ответственные решения;

● потеря руководителем авторитета у подчиненных;

● потеря руководителями целей и ориентиров;

● конфликты между различными уровнями управления в организации.

Опасение негативных последствий у высшего руководства организации особенно сильно при осуществлении крупных изменений, что в конечном счете может привести к отказу от гибкой политики в отношении внешней среды.

Снятию политической неопределенности способствуют такие мероприятия, как обучение руководителей действиям в изменившихся условиях со строгим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей; создание устойчивой системы социальных связей с другими руководителями для совместного принятия управленческих решений, когда устанавливаются основные цели, ориентиры и приоритеты в управлении организацией. Для снятия политической неопределенности личные действия руководителя должны быть направлены на поддержание собственного авторитета у подчиненных и выбор оптимальных форм применения власти, что в известной степени предохраняет руководителя от принятия неэффективных управленческих решений в ситуациях неопределенности.

Культурологическая неопределенность. Изменения в любой сфере деятельности организации неизбежно приводят к необходимости коррекции ценностных ориентации членов организации и изменению системы социальных норм.

Культурная неопределенность возникает вследствие того, что члены организации не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями организационной субкультуры. Например, если в творческую организацию (рекламную фирму) приходит работник-бюрократ, который привык работать по жестким указаниям руководства и не умеет принимать ответственность за свои решения, он, очевидно, будет постоянно попадать в ситуации, требующие использования творческих путей для решений производственных проблем, а следовательно, постоянно испытывать ощущение неясности, неопределенности в своей деятельности. Стремясь максимально стандартизировать собственные действия, этот член организации будет избегать изменений и препятствовать их внедрению даже в тех случаях, когда эта необходимость очевидна.

Возникновение культурной неопределенности неизбежно в случае, когда организация пытается практиковать широкий набор культурных ценностей и социальных норм. Подобная ситуация сопровождает горизонтальную и пространственную дифференциацию организации, когда она состоит из разрозненных групп или пространственно разрознена, например, если в одной организации работают представители различных социальных слоев или субкультур. В этом случае руководство часто не знает, какие культурные нормы могут считаться основой корпоративной культуры.

Снятие культурной неопределенности представляет собой весьма непростой и длительный процесс. В большинстве случаев руководство организации решает эту проблему путем селекции, т.е. просто подбирает персонал организации исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работников, которые не соответствуют культуре организации. При этом культура организации становится однородной и члены организации не испытывают чувства неопределенности по отношению к культуре организации, так как являются ее приверженцами. Однако при таком решении проблемы организация может потерять ценных специалистов (отсеянных в ходе селекции). Кроме того, данный подход связан с принудительным внедрением культурных норм, что может привести к их отторжению или конфликту членов организации с ее нормативной культурой. В некоторых организациях применение такого способа снятия культурной неопределенности невозможно из-за высокой степени разнородности в организации.

Современные организации, ориентированные на будущее, находят другой путь для снятия культурной неопределенности — создание условий социализации для работников организации. Вместе с тем руководство организации должно активно заниматься нормотворчеством — вырабатывать и культивировать нормы, общие для всех членов организационной культуры.

Информационная неопределенность. Эффективность деятельности любой современной организации во многом зависит от поступления в структурные единицы организации полной и неискаженной информации как по формальным, так и неформальным каналам коммуникации. Если информации недостаточно для решения задач управления, обучения и выполнения заданий, это означает, что она работает в условиях информационной неопределенности. При недостатке информации, поступающей по внутренним и внешним коммуникационным каналам к высшему руководству организации, возможны принятие неправильных решений, смещение целей, потеря баланса организации по отношению к внешней среде, потеря связи высшего руководства с подразделениями организации.

Причинами информационной неопределенности чаще всего бывают следующие:

● отсутствие связи организации с внешней средой; » неэффективные внутренние коммуникации; » разнородная культура организации;

● недостаточная подготовленность членов организации к восприятию и переработке поступающей информации;

●пространственная дифференциация организации. Снятие информационной неопределенности может осуществляться путем создания и расширения внешних связей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обучения персонала работе с информацией.

Современная организация развивается и функционирует в сложной и противоречивой внешней среде. За редким исключением организация должна постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи с этим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, а руководители должны понимать, что изменения не могут проводиться через приказы. Это означает, что организация в ходе изменений должна пройти все этапы инновационного процесса.

Будущее организаций

Организация и рынок

В данной заключительной главе рассмотрим процесс развития и изменения организаций в целом, основываясь на тенденциях развития современных организационных структур. При этом будем учитывать не только потребности в постоянной адаптации организации к внешнему окружению, но и изменение самой внешней среды: природу социально­го обмена, политические изменения, изменения человеческого созна­ния.

Основу анализа развития организаций составляет положение о том, что ни современный рыночный механизм развитая сферы производст­ва, ни бюрократическое управление не могут быть моделями развития организационных структур в силу недостатков, заложенных в саму природу этих основных в настоящее время форм распределения, обме­на и деятельности организаций.

Многие социологи, политологи, экономисты полагают, что рынок — наилучший регулятор обменов и, следовательно, организационные структуры должны быть ориентированы на законы существующего рынка. Посмотрим, верны ли эти утверждения.

Во многих случаях рынок, рассматриваемый как распределяющий механизм, бывает крайне неэффективным. Прежде всего это касается проблемы так называемых недостаточных, или дефицитных, ресурсов. Действительно, каждый раз, когда на рынок поступают дефицитные ресурсы, возникает проблема их распределения между агентами рынка, так как необходимая информация об этих ресурсах не одинаково до­ступна для всех заинтересованных лиц, действующих на рынке; кроме того, средства обмена (деньги) распределены не так, чтобы способство­вать «эффективному», бесконфликтному разделу дефицита. В подоб­ных случаях нередки своекорыстные действия, направленные на подав­ление остальных участников рынка для достижения немедленной вы­годы.

другими словами, конкуренция может перерасти в конфликт, открытую или скрытую борьбу между отдельными участниками, но даже победитель в этой борьбе ориентирован на достижение кратко­временной выгоды, которая не может быть основой для дальнейшего устойчивого выживания в рыночной среде. Поскольку информация, нужная для распределения ресурсов, может не быть доступной для всех заинтересованных субъектов рынка, организации несут крупные неоправданные потери ресурсов, затраченных на ведение конкурент­ной борьбы. При этом страдает и потребитель товаров или услуг: ему различные организации постоянно навязывают свои товары и услуги, качество которых он зачастую не может проверить, поскольку рынок не может решить проблемы стандартизации многих товаров. Дейст­вительно, каждая организация стремится продвинуть на рынок свой улучшенный товар, пренебрегая во многом требованиями взаимозаменяемости отдельных частей, не предоставляя возможности провер­ки качества изделия. Например, покупатель, приобретающий чис­тящую жидкость, может не обращать внимания на надежность по­ставщика и строгое соответствие жидкости принятым стандартам, но если он приобретает дорогостоящие приборы или вещи длительного пользования, ему необходимо ориентироваться на определенные стан­дарты качества, знать о надежности поставщиков и продукции. Ры­ночные механизмы, допуская бесконечное разнообразие продуктов и услуг, не гарантируют стандартизации в отношении качества изделий, которое требует потребитель.

Эти обстоятельства обусловливают уязвимость организаций, дере­во целей и структура которых ориентированы на рынок и рыночные отношения. Существуют по меньшей мере две возможности изменить такую ситуацию, смягчить жесткие рыночные отношения:

1) создать регулирующую систему, стоящую вне рыночной стихии (например, бюрократическое управление через государственное регулирование) и позволяющую не только добиваться ослабления негативных последствий конкуренции, но и ограничивать процесс возникновения монополий;

создать систему норм, регулирующих качество продуктов и услуг, а также поведение производителей товаров и услуг в условиях рынка конкретного товара и услуги.

Однако в обоих случаях должно быть введено бюрократическое управление (в большинстве случаев классическая бюрократия), по­скольку именно бюрократический аппарат призван создавать ясные, четкие и недвусмысленные правила поведения субъектов рынка. Одна­ко классическое бюрократическое управление рыночными процессами часто сводит на нет преимущества централизованного регулирования (см. гл. 3), поскольку волокита, коррупция, вытеснение бумажными вопросами живого дела опять-таки приводят к возникновению серьез­ных проблем при функционировании организаций в условиях рыноч­ного окружения.

Для недостатков бюрократии, неопределенности и агрессивности рыночной стихии необходимо создавать такие организационные структуры, которые не только будут реагировать на изменения в ры­ночной среде, но и развиваться как социальные образования, устрем­ленные в будущее и направленные на удовлетворение нужд потреби­телей. При этом основное внимание должно уделяться повышению самоотдачи членов организации. Такими структурами путей призна­ются гибкие организации.

Гибкая организация

Модель гибкой организации была разработана рядом научно-исследовательских центров, занимающихся проблемами изучения кадров, в Великобритании, Италии и Германии. В ходе исследований были вы­делены два вида гибкости, которые могут стать основой для развития будущих организаций.

1. Гибкость численности членов организации. Речь идет о способ­ности организации или ее подразделения регулировать (постоянно изменять) численность работников, принимающих участие в дости­жении значимых и декларируемых целей. Другими словами, органи­зация должна быть способна полностью обеспечивать специалиста­ми-профессионалами отдельные участки работ, а после их окончания направлять работников на другие участки. Причем здесь не имеется в виду случайный труд, наем работников лишь для решения конкрет­ных проблем. Напротив, персонал организации может отличаться до­статочным постоянством, обеспечивая достижение цели путем учас­тия требуемого числа специалистов только на необходимых в данный момент участках работы. Подобные организации характеризуются прежде всего:

· четким планированием работ, без чего невозможны своевремен­ная перегруппировка и изменение численности работников в отдель­ных подразделениях;

· ориентацией в первую очередь на личность подчиненных, а не на решение поставленных задач, так как должен соблюдаться принцип соответствия статуса и роли всякому новому положению работника;

· постоянно поддерживаемым балансом с внешней средой, что дает возможность загружать работой всех членов организации.

2. Гибкость функционирования организации. Организации будущего должны органично вписываться в систему рыночных и институцио­нальных отношений. Любое изменение во внешней среде должно не­медленно отражаться на всех основных компонентах организации. Так, если в рыночном окружении организации произошли изменения (кон­куренты нашли новые формы взаимодействия с потребителями — новые рекламные предложения, новые способы продвижения товаров на рынке, новые пути товародвижения или новые способы ценообразо­вания, разработали новые товары или новые технологии), а организа­ция не смогла обеспечить устойчивый баланс с внешней средой, адап­тироваться к внешней среде, она будет вынуждена уступить свое место другим, более приспособленным организациям.

Для того чтобы добиться функциональной гибкости организации, необходимо выполнить следующие требования:

поддерживать сопряженность и взаимосвязи между всеми без исключения структурными единицами организации, благодаря чему любая инновация наиболее быстро распространится буквально по всем подразделениям организации;

· осуществлять грамотную и обоснованную постановку целей и выполнять быструю их коррекцию в случае необходимости;

· проводить четкое стратегическое планирование на основе изуче­ния внешней среды организации;

· снимать неопределенность в политической, экономической и культурологической областях деятельности организации;

· обеспечивать высокую степень взаимозаменяемости работников в организации на основе обучения нескольким ролям.

Управление по системе зэд

В § 9.3 рассматривались наиболее распространенные виды управления современными организациями по системе X и системе Y, которые характеризуются многими недостатками и несовершенствами. Фактически оба эти вида управления в организациях бесперспективны. В связи с этим возникла необходимость разработки новой системы управления, соответствующей организации будущего.

Система управления Z предложена еще в 1939 г. американскими психологами К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, которые разрабо-тали понятие анархического, или попустительствующего, стиля управления. Такой стиль управления подразумевает, что руководитель фактически полностью снимает с себя функции контроля и командования, отказывается от управленческой ответственности, а контролируя лишь конечный результат, подчиненные получают значительную самостоятельность. При этом руководители используют в весьма незначительной степени только экспертную и информационную власть. Опыт последних десятилетий показал, что такой стиль управления эффективен для весьма ограниченного круга социальных групп в организации и немногих заданий, следовательно, и его нельзя признать стилем будущего.

Американский исследователь японского стиля управления У. Оучи наполнил стиль Z новым содержанием (1981). Постепенно этот подход к деятельности руководителя расширился и конкретизировался, получил название теории Z. По своему содержанию теория Z представляет собой соединение основных положений японского и американского подходов к управлению организацией.

Основой теории Z и соответствующего практического способа управления является положение о том, что участие рядовых работников в принятии управленческих решений — ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Наибольшая эффективность деятельности организации достигается через доверие, такт и близость. Именно эти три составляющие являются основными компонентами подхода Z. Для этого подхода характерны:

• коллективное принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• низкий уровень контроля и продвижение;

• неформализованная процедура оценки.

Но управление по теории Z не означает только доверие и близость руководителя к подчиненным; предполагается гибкий подход к управлению коллективами организации, например, в таких ситуациях, когда надо добиться участия членов организации в управлении, если они не в состоянии понять существо проблемы, или добиться понимания подчиненными действий руководителя, если у него нет времени для принятия решения. Ясно, что даже при самом высоком уровне культуры подчиненных он не всегда в состоянии участвовать в решении управленческих проблем. В связи с этим более перспективным кажется уп-равленческий подход, использующий основные управленческие стили, разработанные Р. Лайкертом (рис. 64) [145. Р. 85].

Рис. 64. Стили управления по Р. Лайксрту

Основной ориентацией (или вершиной) управленческого воздействия на подчиненных является ориентация на партисипативность (участие в принятии управленческих решений). Однако культура работников, дефицит времени для принятия управленческого решения, содержание и сложность выполняемой работы могут не позволить применять этот действительно эффективный стиль управления, и любой руководитель подтвердит это утверждение. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что руководитель должен применять все стили в зависимости от складывающейся ситуации, но постоянно стремиться подойти вплотную к партисипативному стилю управления.

Таким образом, руководитель, действующий в рамках данной теории, в своей работе должен стараться объяснять стили управления (сместить их вправо по шкале Р. Лайкерта, рис. 64). Единственными способами реализовать такую стратегию являются следующие:

• постоянная работа по повышению делового и эмоционального уровня деятельности подчиненных;

• создание коллектива единомышленников;

• привлечение работников к решению управленческих задач.

Последовательный переход от жестких, авторитарных методов управления к методам коллективного принятия решения путем изменения рабочей ситуации представляется наиболее прогрессивным подходом к деятельности руководителей в современной организации. Применение такого подхода может рассматриваться как одна из особенностей организаций будущего.

Самоорганизующиеся структуры. По мере развития теории и практики управления все больший интерес вызывают идеи самоорганизации в управлении организационными процессами, которые многие исследователи считают основой устройства организаций будущего. Так, американский социолог Г. Морган пишет: «...время «организованных организаций» прошло... основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулировании ее» [162. Р. 211]. В данном случае наиболее важно ответить на вопрос, каким образом в формальных организациях можно воспроизвести самоорганизующиеся структуры.

Если такие структуры воспроизводить сверху силами профессиональных управляющих, возникает сложность соотнесения целенаправленного организующего воздействия, которое ожидается от управляющих организации, с внутренним, не подверженным внешнему управленческому воздействию стремлением членов организации к сохранению существующего культурного, технологического, политического порядка, который они считают единственно правильным и необходи-мым для удовлетворения собственных потребностей.

Говоря о характере самоорганизации, следует отметить прежде всего, что этот феномен должен рассматриваться как разновидность процесса организации, упорядочения, приводящего к установлению определенного устойчивого качества социальных связей внутри организационных структур. Кроме того, самоорганизации присущи такие качества, как автономность, самоподдержание и активность.

Могут рассматриваться два варианта самоорганизации:

• как результат спонтанного формообразования на основе инициативной кооперации работников (членов организации). Этот вариант характерен для организаций с высокой культурой производства, высокой готовностью и стремлением работников к достижению целей организации проявляется, например, во внутрифирменном предпринимательстве или спонтанном образовании высокопродуктивных рабочих или исследовательских групп.

В настоящее время это явление наблюдается в организациях, где работники обладают высоким творческим потенциалом, стремятся реализовать свои высшие потребности в рамках организации;

• целенаправленно создаваемое образование автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими участниками без вмешательства руководства. Этот вариант встречается сейчас более часто в виде достаточно автономных команд, автономных групп, кружков качества и т.д. Эти структурные единицы создаются в недрах управления организацией, затем налаживаются механизмы самоорганизации и создается соответствующая нормативная база, что свидетельствует о завершении деятельности управляющих. Подсистема сама не только удерживает существующее состояние, но и развивается на основе совместной деятельности исполнителей.

Можно выделить три важных составляющих процесса формирования самоорганизованных структур внутри организации: позиция руководителей по отношению к данной проблеме; установки, знания, навыки и культура работников; органичная включенность работников в ор-ганизацию.

Позиция руководителя. Поскольку организация представляет собой действующую систему, все ее части взаимосвязаны, и если даже незначительные изменения коснутся небольших подразделений, все остальные структурные единицы так или иначе прореагируют на это. В связи с этим для перехода к самоорганизации руководители всех подразделений организации должны:

• рассматривать самоорганизацию в своем подразделении не как самоцель, а как средство решения жизненно важных проблем;

• стремиться доказать подчиненным стратегический статус нового направления развития, требующего серьезной работы. Они должны понимать, что это не кратковременная акция или дань моде, а долговременная цель для всей организации;

• довести до сознания подчиненных тот факт, что положительный результат не может появиться немедленно. Новый тип взаимоотноше-ний даст положительный эффект только в том случае, когда он будет интегрирован в организацию, укоренится, будет принят членами организации;

• делать акцент на убеждающее, информационное, экспертное воздействие на поведение подчиненных, так как самоорганизацию невозможно ввести приказом. В связи с этим упор делается на обучающие и разъясняющие коммуникативные связи руководителя с подчиненны-ми с минимальным участием властного компонента. Большое значение имеет также демонстрация эффективности внедрения новых норм и отношений, для чего можно приглашать консультантов;

• формировать новое видение управленческой ситуации у работников организации, создавать и поддерживать устойчивые установки на самостоятельное решение проблем у членов социальных групп. При этом должно создаваться впечатление, что управленец «обслуживает» своих способных и самостоятельных подчиненных;

• перенести акцент деятельности руководителей с функции контроля на выполнение координирующей, направляющей и экспертной функций. Жесткая контролирующая власть руководителя в условиях самоуправления оказывается неэффективной.

Установки, знания, навыки и культура работников. Самоорганизация возможна только в условиях высокой степени зрелости работников и культуры (совокупности норм и ценностей), ориентированных на творчество, самоутверждение и престиж собственной деятельности. Для перехода на самоорганизацию работники должны:

• быть способны самостоятельно устанавливать для себя ориентиры деятельности и находить пути их достижения;

• владеть основными технологиями в организации в такой степени, чтобы минимизировать контроль руководителей за деятельностью членов организации;

• располагать достаточными знаниями о социальной значимости производимого продукта, о его последующем применении;

• представлять содержание ролевых требований к другим работникам, с которыми они могут сталкиваться в ходе выполнения заданий. Знание ролей других позволяет работникам органично включаться в деятельность организации.

В организациях будущего все эти качества должны постоянно воспитываться и развиваться. Любую организацию «можно представить как пучок умений, навыков и компетентностей» [100. С. 71]. Именно суммой навыков определяются как взаимоотношения между членамиорганизации, так и их ценностные ориентации.

Выполнение всех этих условий дает возможность для совмещения целей-заданий и целей-ориентаций. При этом работники способны не только самостоятельно выполнять задания и контролировать ход работ, но и желают делать данную работу. Эти обстоятельства способствуют появлению у членов организации стремления к самостоятельной деятельности, заинтересованности в качественном результате своей работы, а в конечном итоге формируются совместные ценности.

Органичная включенность работников в организацию. Понимание ролей других членов организации и наличие совместных ценностей неизбежно приводят работников к ощущению ингруппы. Как известно, члены ингруппы говорят о своем коллективе «мы», считают своим только его, ставят его достаточно высоко по отношению к другим коллективам, проявляют ингрупповой фаворитизм, т.е. всегда оказывают поддержку членам ингруппы независимо от складывающейся ситуации, испытывают чувство патриотизма по отношению не только к организации, но и к конкретному коллективу. Каждый член такой организации находится во взаимозависимости по отношению к другим работникам. При органичном включении в организацию эта взаимозависимость становится не просто обязательной, но и желательной. Индивид не теряет собственной индивидуальности, но вместе с тем он чувствует себя неотъемлемой частью коллектива. Это состояние характеризуется ощущением значимости собственной роли и наличием корпоративного духа, причастностью работника к общим для всей организации процессам. В этом случае член организации будет не только кон-тролировать свою деятельность, но и осуществлять неформальный контроль через групповое давление за деятельностью других членов организации.