Завершение строительной фазы проекта

Пусконаладочные работы

Сдача-приемка объекта

Закрытие контракта

Демобилизация ресурсов

Анализ результатов

Оплата выполненных работ и поставок

Эксплуатационная

Эксплуатация

Ремонт

Развитие производства

Закрытие проекта: вывод из эксплуатации; демонтаж оборудования; модернизация (начало нового проекта)

17. Команда УП. Признаки.

Команда проекта- группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Команда управления специалистов сформирована специально для управления проектом.

Признаки:

Ø По форме команда проекта представляет собой структуру, которая четко определяет функции, обязанности и ответственность.

Ø По содержанию команда проекта - специалисты высокой квалификации.

Ø По сути команда проекта всегда подвержена изменению.

Основные характеристики команды:

Ø Соответствие количественного и качественного состава проекта.

Ø Психологическая совместимость.

Ø Внутригрупповые коммуникации, направленные на оптимизацию управления проектом.

18. Стадии жизненного цикла команды проекта.

Стадии:

Ø Формирование (набирается команда, адаптируется к совместной работе, формирует общие цели и задачи).

Ø Срабатываемости (начало совместной работы, происходит выделение лидеров, определяются роли, превышенный уровень конфликтности).

Ø Рабочая (связана с продуктивной работой, если правильно расставлены рабочие).

Ø Реорганизации.

· завершились отдельные стадии проекта.

· конфликты сформировались заново и необходимо осуществить замену специалиста

Ø Завершение (расформировывается команда в связи с окончанием проекта).

19. Влияние функциональной организационной структуры на проект.

Функциональная структурахарактеризуется тем, что управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, которые отвечают за все вопросы в рамках своих функций (маркетинг, строительство, оборудование, производство, экономика, финансы и т.д.).

+Преимущества функциональной структуры управления- это повышение эффективности за счет углубления профессиональной специализации.

-Недостатки этой структуры заключаются в сложности организации межфункциональной координации, когда окончательное решение принимает высший линейный руководитель.

В управлении проектами такая структура принимается редко.

Выбор структуры управления зависит от типа проекта. Конечно, каждая из рассмотренных структур может иметь модификации. Конкретное решение принимается с учетом того, кто стоит во главе проекта.

20. Влияние матричной организационной структуры на проект.

Матричная структурахарактеризуется прямыми вертикальными связями руководителя с подчиненными. Для решения конкретных проблем создаются временные группы, сформированные из специалистов различных функциональных отделов во главе с руководителем конкретного проекта.

+ Преимущества заключаются в том, что такая структура позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения специалистов между проектами, сохраняя их административную принадлежность соответствующим функциональным подразделениям.

- Недостатки сводятся к тому, что у руководителя проекта отсутствует контроль за персоналом, он определяет лишь что и когда должно быть сделано, а кто и как это сделает определяет руководитель функционального подразделения. Это требует хорошей системы контроля за ходом работ, качеством выполнения, рациональным использованием всех видов ресурсов, сроком выполнения отдельных работ.

Считается, что такая структура хороша для малых и средних по размеру проектов.

Выбор структуры управления зависит от типа проекта. Конечно, каждая из рассмотренных структур может иметь модификации. Конкретное решение принимается с учетом того, кто стоит во главе проекта.

21. Влияние проектной организационной структуры на проект.

Проектная структурапредназначена для использования при управлении сложными и крупными проектами. Она позволяет обеспечивать совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и всеми другими ресурсами, задействованными в проекте. Создается специальная группа во главе с руководителем (менеджером) проекта. Эта группа ведет проект от начала до конца и распускается после завершения проекта.

+ Преимущества этой структуры в том, что сокращается срок выполнения проекта, обеспечивается оперативность при решении текущих вопросов и экономия ресурсов.

- Недостатки проектной структуры заключаются в том, что формируется двойственный характер подчиненности исполнителей.

Выбор структуры управления зависит от типа проекта. Конечно, каждая из рассмотренных структур может иметь модификации. Конкретное решение принимается с учетом того, кто стоит во главе проекта.

22. Международные стандарты PMI по управлению проектами.

Управление проектами - применение методов, инструментов, техник и компетенций к проекту. В международной практике существует множество стандартов управления проектами, описывающие эти методы, инструменты и техники.

Самым распространенным является стандарт PMI (Project Management Institute2). Основным справочным материалом PMI является PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – свод знаний по управлению проектами, представляющий собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. В настоящем стандарте описывается суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом»:

Группы процессов	Области знаний
Группа процессов инициации Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа процессов мониторинга и управления Группа процессов закрытия	Управление интеграцией проекта Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление человеческими ресурсами проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками проекта Управление поставками проекта Управление стейкхолдерами(4 изд)

Название стандарта на английском языке	Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition	Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе — на русский
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second Edition	Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание
The Standard for Portfolio Management- Second Edition	Стандарт для управления портфелем -второе издание. В конце 2011 второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке
The Standard for Program Management — Second Edition	Стандарт для управления программами-второе издание
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk Management	Практический стандарт для управления рисками проектов
Practice Standard for Project Configuration Management	Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Practice Standard for Scheduling	Практический Стандарт для разработки расписания
Project Manager Competency Development Framework — Second Edition	Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание
Practice Standard for Earned Value Management	Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Practice Standard for Work Breakdown Structures — Second Edition	Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) — второе издание
Practice Standard for Project Estimating	Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов

23. Стандарты по УП ISO.

International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации),

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации.

Под стандартами понимается пакет документов, в которых содержатся нормы по какому-то виду деятельности. Иногда весь пакет в целом также называется стандартом. Вместо слова "стандарт" могут применяться слова: руководства, требования и др.

По управлению проектами существуют следующие виды стандартов:

1. международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

2. национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

3. общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;

4. частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

5. корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний;

№	Стандарты ISO, относящиеся к управлению проектами	Назначение стандартов
	ISO 22263:2008. Organization of information about construction works -Framework for management of project information	ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления информацией о проекте.
	ISO/TR 23462:2007.Space systems — Guidelines to define the management framework for a space project	ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по определению структуры управления космическим проектом.
	ISO 16192:2010. Space systems - Experience gained in space projects (Lessons learned) — Principles and guidelines	ISO 16192:2010. Системы космические. Опыт, полученный в космических проектах (Извлеченные уроки) — Принципы и руководящие указания.
	ISO/TR 23462:2007. Systems and software engineering -- Life cycle processes — Project management	ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем и программного обеспечения. Процессы жизненного цикла. Управление проектом.
	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Industrial automation systems and integration -- Product data representation and exchange — Part 1433: Application module: Project management	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Промышленные системы автоматизации и интеграция — представление и обмен данными о продукте — Часть 1433: Модуль приложения: Управление проектом.

24. Значение управления рисками в строительстве.

Риск-ситуация, которая может привести к невыполнению плана, и обернуться убытком и потерями.

Расчет, анализ и оценка риска проектных решений в достижении поставленной цели является важной составляющей управления проектами. Для крупных проектов необходим тщательный расчет риска с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для простых и малозатратных проектов достаточно провести экспертную оценку рисков. Перечень рисков широк: от пожаров, землетрясений и наводнений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налогообложении, колебаний валютных курсов. Вероятность каждого типа риска различна, так же как и суммы убытков, которые они могут вызвать. Поэтому необходимо хотя бы ориентировочно оценить какой тип риска наиболее вероятен и какие затраты предприятие будет нести при его возникновении. Следует показать пути уменьшения риска и потерь, разработав организационные меры предотвращения риска и программу страхования от него. Система коммерческого страхования включает различные типы страховых полисов. Поэтому в бизнес-плане необходимо их конкретизировать и указать сумму, на которую планируют приобрести эти полисы.

25. Виды рисков в строительстве на различных стадиях строительного цикла.

Современная рыночная среда немыслима без риска. Принято различать следующие основные виды рисков:

Ø Производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком.

Ø Финансовый (кредитный) риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором.

Ø Инвестиционный риск, связанный с возможным обесцениванием инвестиционно- финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и приобретенных.

Ø Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и зарубежных курсов валют, изменением рыночной конъюктуры.

Ø Институционный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.

26. Методы анализа проектных рисков.

Цель:дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимодополняющих друг друга вида:

Ø Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача- определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает, т.е. установить потенциальные области риска, после чего идентифицировть все возможные риски.

Ø Количественный анализ риска, т.е. численное определение отдельных рисков и риска проекта в целом- работа более сложная.

Выявление внутренних и внешних факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска

Анализ выявленных факторов

Оценка конкретного вида риска с финансовой стороны с использованием двух подходов

Определение финансовой состоятельности (ликвидности проекта)

Определение экономической целесообразности (эффективности вложений финансовых средств)

Установка допустимого уровня риска

Разработка мероприятий по снижению риска

27. Организация работ по УП.

Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта- сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т.д.- и является его составной частью. В этом смысле проект может быть предоставлен как совокупность взаимосвязанных работ.

Объем работыотносится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т.д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы (раннее и позднее) и сроки окончания (раннее и позднее). Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

Планируемая потребностьв ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта (источники-ССР, содержание работ, цели проекта).

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения и стоимости единицы ресурса.

Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

28. Особенности проектов в строительстве.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

· проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

· состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

· проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно.

Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).