Маркетинг как продолжение менеджмента

Термин «маркетинг» впервые появился в экономической литературе в США около ста лет назад и в буквальном переводе означает деятельность в сфере торговли.
Еще 20 лет назад под маркетингом понималась функция сбыта продукции, играющая второстепенную роль по сравнению с функцией производства. Сегодня же маркетинг понимается как «выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления», или как «новая философия управления» [28].
Таким образом, за очень короткий период произошло кардинальное изменение отношения к маркетингу. Из второстепенной функции сбыта он превратился в ведущую функцию управления. Маркетолог становится одной из главных фигур в руководстве фирмы, «отодвигая» фигуру руководителя производства на второй план. Мнение маркетолога становится определяющим при решении вопросов: какую продукцию следует выпускать, где, кому и по какой цене ее продавать.
Несмотря на очевидную важность маркетинга как управленческой функции, менеджмент продолжает относиться к нему как функции, связанной с торговлей, а не с управлением. В связи с этим маркетинг как научно-прикладное направление идет своим путем, независимо от менеджмента, хотя с практической точки зрения маркетинг должен, на наш взгляд, являться неотъемлемой частью менеджмента. Это легко понять, если сравнить функции маркетинга с функциями управления проблемами организации (см.раздел 6.3.).
Для маркетинга характерно систематическое изучение рынка как объекта изучения человеческих потребностей (социальных проблем) и поиск путей их наилучшего удовлетворения. В связи с этим маркетинг включает: определение проблем (социальных потребностей), составление описаний проблем, анализ и исследование проблем, а также планирование, организацию, проведение и контроль мероприятий, направленных на решение проблем [28]. Как видим, указанные функции на содержательном уровне почти полностью совпадают с функциями управления проблемами организации, к которым относятся: выявление проблем, анализ и исследование проблем, подготовка и реализация программ мер по решению проблем, контроль за реализацией программ.
Значительное совпадение функций маркетинга с функциями управления проблемами означает завершение институционализации последних. Наряду с функциями классического менеджмента, функции управления проблемами, а вместе с тем и функции маркетинга, относятся к функциям социального управления (в широком смысле), поэтому их искусственное разделение, и независимое изучение в рамках самостоятельных дисциплин («Менеджмент» и «Маркетинг»), имеет противоестественный характер. На практике менеджмент не может обойтись без маркетинга, и наоборот.
Обычно маркетинг рассматривается как внешняя функция фирмы, ориентированной на определенный рынок с учетом факторов внешней среды (экономика, политика, государство, пресса, законы, технологии и т.д.). В этом видится определенная ограниченность маркетинга. Современный руководитель должен чутко улавливать изменения настроений не только во внешней среде, но и прислушиваться к социальному (социально-психологическому) здоровью трудового коллектива фирмы. Очевидно, что этот недостаток может быть устранен путем расширения предмета маркетингового исследования.
В настоящее время маркетинг находится в стадии становления. При этом, не сформировавшись окончательно, он проявляет признаки деления. По крайней мере, появились политический маркетинг и социальный маркетинг, что говорит о самостоятельности маркетинга как научно-прикладной дисциплины и его применении не только в экономике, но также в политике и социальной сфере.

8.2.ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В НОВОЙ РЕДАКЦИИ

Выше уже говорилось о необходимости расширения состава классических функций менеджмента за счет функций маркетинга. Это обусловлено необходимостью обеспечения устойчивости организаций по отношению к внешним факторам (политическим, экономическим, социальным, конъюнктурным изменениям рынка и др.).
Однако современная фирма должна быть устойчива не только по отношению к внешним, но и внутренним факторам, среди которых главное место занимают социальные факторы.
Современная фирма – это не только производственная система, удовлетворяющая потребности рынка, это еще и социальная система, удовлетворяющая потребности своих работников. При этом социальная составляющая фирмы имеет не меньшее значение, чем производственная составляющая, поэтому она должна обязательно найти свое отражение в функциях управления.
Как мы знаем, в любой искусственной организации, в частности, в фирме, со временем формируется естественная культура, которая в определенном смысле является конкурентом искусственной культуры и оказывает на последнюю все возрастающее влияние. Это влияние проявляется, например, в требованиях рабочих и служащих повысить зарплату, улучшить условия труда, организовать профсоюзы или советы трудовых коллективов (СТК).
В условиях массовой безработицы многие руководители фирм решают эту проблему путем увольнения наиболее строптивых работников и наймом более лояльных к руководству.
Однако проходит какое-то время и назревает новый конфликт, который решается таким же образом и т.д.
Очевидно, что массовые увольнения или ротация кадров – не самый лучший выход из положения. Тем более, что при этом страдают люди, не желавшие конфликта.
Выход из положения видится в том, что руководители фирм и других организаций должны ясно осознавать причину конфликта. Причина заключается в том, что руководители обычно не учитывают объективные процессы формирования естественной культуры фирмы, а без этого невозможно обеспечить ее устойчивое развитие.
Руководители фирмы должны постоянно следить за естественной культурой фирмы, проявляющейся в групповых мнениях сотрудников, проявлении неформального лидерства среди трудового коллектива, целях и устремлениях лидеров, ценностях и интересах сотрудников организации, распределении их ролей и статусов, складывающихся в коллективе обычаев и традиций.
Руководители должны четко понимать, что производственная система, которую они возглавляют, не может нормально функционировать без здоровой социальной системы. Поэтому они должны отвечать не только за высокие производственные показатели, но и за состояние социальной системы. Для этого необходимо постоянное слежение не только за факторами внешней среды, но и внутренней, а также прогнозирование внутренних конфликтов и их своевременное разрешение.
Руководители в своей социальной политике не должны ограничиваться предотвращением возможных конфликтов с трудовым коллективом. Главная их задача заключается в том, чтобы максимально использовать потенциал трудового коллектива для решения общих проблем. Лучше всего для этого постоянно встречаться с лидерами трудового коллектива, приглашая их на обсуждение проблем фирмы.
Таким образом, устойчивость фирмы должна обеспечиваться не только функциями маркетинга, но и внутренним мониторингом, осуществляемым руководством фирмы.
С практической точки зрения внутренний мониторинг целесообразно объединить с внешним за счет расширения функций маркетинга. В этом случае расширенный маркетинг должен обеспечивать выявление и организацию решения как внешних, так и внутренних проблем, что позволяет ассоциировать маркетинг с подсистемой выживания социальной организации (см. раздел 6.4.), осуществляющей функции управления проблемами.
Функции управления проблемами фирмы (организации), частично выполняемые маркетингом, не являются единственными, которые должны дополнить состав функций классического менеджмента.
Следующей важной функцией современного менеджмента должна являться, на наш взгляд, функция управления организационной культурой (ОК) фирмы.
Хотя вопросы о содержании ОК до конца не ясны, очевидно, что руководители фирмы должны не только учитывать естественную ОК, но и уметь формировать ее. Только в этом случае естественная культура и культура искусственная будут находиться в гармоническом единстве и смогут образовать устойчивую социально-производственную систему.
Каждый выход руководителя в коллектив вносит определенные изменения в естественную культуру. Важно, чтобы эти изменения способствовали формированию определенных ценностных ориентаций и целевых установок в коллективе, необходимых для выполнения основной деятельности.
Функция управления ОК, как мы знаем, входит в блок функций управления развитием организации, к которым относятся также функции правового регулирования, структурного регулирования, управления инновациями, регулирования межорганизационных отношений. Все эти функции также заслуживают того, чтобы быть отнесены к функциям менеджмента (в широком смысле), тем более, что они уже давно используются на практике.
Как видим, состав функций классического менеджмента должен быть существенно дополнен в основном за счет функций управления проблемами и управления развитием, процесс институционализации (научного и общественного признания) которых слишком затянулся.

8.3.ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Технология управления – это методы, приемы, способы, порядок, регламент выполнения процесса управления, отражающие последовательность и взаимосвязь процедур, операций и этапов, составляющих этот процесс. Целью создания и применения технологий управления является совершенствование процессов управления, повышения их эффективности.
Каждый руководитель организации. Принимая то или иное управленческое решение, основывается:
- либо на личном опыте управления;
- либо на традиционных технологиях управления, принятых в организации и являющихся элементами ее культуры;
- либо на технологиях управления, предлагаемых наукой.
В западных странах научные школы менеджмента (классическая школа управления, школа человеческих отношений, системный подход, ситуационный подход и др.) оказывают заметное влияние на культуру управления, часто заменяя или модифицируя традиционные технологии управления. В качестве примеров модификации традиционных технологий управления под влиянием классической школы управления можно привести широко распространенные в Японии, США и европейских странах технологии управления, известные под названиями «точно в срок» (just-in-time) и «тотального управления качеством» [17].
Технология «точно в срок» основана на жестком выполнении графика поставок сырья и комплектующих деталей и узлов всеми участниками производственного процесса, что избавляет производителя от необходимости иметь их запасы на складах и значительно снижает себестоимость выпускаемой продукции.
Технология «тотального управления качеством» имеет целью получить конечную продукцию с отсутствием дефектов («zero defects»). Для этого предусматривается участие работников организации в управлении, работа по группам, анализ причин и следствий в процессе принятия решений, изучение потребностей покупателей, проведение экспериментов при решении проблем. Технология включает 3 этапа (определение оптимальных процедур для работы, планирование производственного процесса и контроль) и ориентирована на удовлетворение спроса потребителей, который достигается благодаря планированию качества и проектированию процессов по обеспечению надежности продукта и процессов производства.
Ниже будут рассмотрены наиболее известные технологии менеджмента и дан их сравнительный анализ.

1.КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ

В основе классической школы лежит представление об организации как целереализующей системе (машине, механизме), построенной в виде административной иерархии, где функции каждого элемента строго регламентированы. Такое представление, известное еще с начала XX века по трудам Анри Файоля [101] и Макса Вебера [144] является до сих пор доминирующим как в экономических, так и других общественных (в меньшей степени) науках. Согласно А.Файоля, для того, чтобы организация (фирма) действовала как слаженный механизм, ее работники должны следовать определенным принципам управления, в частности, принципам единоначалия, единства цели, разделения труда, постоянства рабочего места, порядка, справедливости и др.
Кроме того, А.Файоль впервые подразделил всю деловую деятельность (bisiness operations) на 6 видов деятельности: техническую (производство продукции), коммерческую (покупка сырья и продажа продукции), финансовую (получение и использование капитала), страхование (служащих и имущества), бухгалтерскую (составление балансов, учет затрат и расчет прибыли) и управленческую, а также представил управление как процесс, включающий шесть управленческих функций. «Управлять, - писал Файоль, - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, обеспечивать правильный ход выполнения шести основных функций (предвидение, планирование, организовывание, распорядительство, согласование и контроль» [101]. Заметим, что среди этих функций отсутствует функция целеполагания, так как неявно предполагалась неизменность первоначально установленной цели (в начале XX века проблема ориентации производства на изменяющийся рынок не была столь актуальной как сейчас).
Классический подход к управлению предполагает самодостаточность указанных функций. Это не означает, что не предусматривается возможность различных сбоев в работе и отклонений от цели организации, однако ликвидация этих таких отклонений является основной задачей руководства, решаемой обычно путем перераспределения ресурсов организации между подразделениями или путем корректировки плана.
В дальнейшем многие авторы многократно пересматривали и дополняли перечень этих функций, включая в него такие, как координация, исследование, прогнозирование, учет, анализ, мотивация, принятие решений, согласование и др. Окончательный состав «классических» функций управления пока точно не установлен и почти в каждом учебнике по менеджменту предлагается свой состав. Тем не менее, функции планирования, организовывания, руководства (регулирования) и контроля являются наиболее признанными и составляют основу технологии классического управления.
Указанные функции образуют технологический цикл, называемый циклом управления (рис.5).

Рис.5. Технологический цикл управления

На рисунке показана схема, включающая контур обратной связи, характерный для кибернетических систем. Поэтому сторонники классической школы управления часто отождествляют организации с кибернетическими (человеко-машинными) системами.
К достоинствам классического подхода относятся:
- «прозрачность» его технологии, делающая ее понятной любому руководителю и исполнителю. Последний должен получать от руководителя свой план, рассчитанный на основе из методов планирования (балансового, нормативного, программно-целевого, сетевого и др.), и строго выполнять его. В случае непредвиденного сбоя, план должен быть выполнен другим (или другими) или скорректирован;
- ограниченная применимость. Технология классического управления имеет определенную практическую значимость для малых и средних организаций, действующих в условиях стабильной среды. В частности, в доперестроечный период большинство предприятий страны действовало в относительно стабильных условиях, так как для них не было проблем поиска поставщиков сырья и заказчиков (за каждым предприятием были закреплены те и другие), не существовало проблем рынка, цен, кредитов и др., так как эти проблемы решались централизовано системой государственного планирования. В этих условиях преобладали технологии классического управления, основанные на нормативном методе планирования. В настоящее время область применения классического подхода значительно сузилась, так как с переходом к рынку трудно найти предприятие с относительно стабильной средой. Особенно это касается крупных организаций;
- недостаточный охват функций управления. Технология классического управления включает лишь классические функции управления, ориентированные на достижение цели (целей) организации, и не охватывает функции, обеспечивающие выживание организации.
В современных условиях управлять крупными фирмами с помощью лишь классических функций управления практически невозможно.

2.СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, возник как попытка интеграции классического и системного подходов. Он исходит из того, что далеко не всегда управление «укладывается» в рамки классических функций. Часто встречаются ситуации, когда приходится действовать совсем иначе.
Сторонники ситуационного подхода делят все возникающие в практике управления задачи на функциональные и ситуационные. Функциональные (рутинные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении. Они решаются с помощью методов и средств классического управления в рамках существующих структур управления. Ситуационные задачи являются следствием нарушений во взаимодействии подразделений производственной организации и следствием воздействия на нее различных факторов (технико-технологических, экономических, региональных и др.). Их решение требует особого подхода. Ситуационный подход не противоречит классическому подходу, так как не отрицает возможности организаций действовать «классическими» методами. Однако, наряду с обычным целереализующим механизмом функционирования организации, он предусматривает дополнительный механизм, основной задачей которого является выявление отклонений (ситуационных задач, проблем) от цели и их ликвидация. При отсутствии таких отклонений (или угроз отклонений) этот механизм чтановится излишним. Однако в условиях нестабильной среды такое маловероятно.
Общая схема решения ситуационных задач, впервые предложенная Р.Моклером включает: диагноз ситуации и определение путей достижения цели; выявление факторов, влияющих на решение; выработка и оценка альтернатив; разработка тактики реализации решения. Дальнейшая разработка такого подхода его последователями привела к различным вариантам (методам) его реализации, наиболее известными из которых являются: метод стратегического планирования, метод ситуационного управления и кейс-стади метод (case-study method).
Достоинства ситуационного подхода:
- ситуационное управление дополняет классическое управление, позволяет повысить его эффективность и адаптивность организации;
- технологии ситуационного подхода имеют практическую направленность и воспитывают у руководителей проблемное мышление, приучают их к методам анализа возникающих ситуаций, ориентируют персонал на решение возникающих проблем.
Недостатки подхода:
- ситуационный подход исходит из недостаточно адекватного представления об организации (организация рассматривается как целенаправленная система) и управлении (управление рассматривается как средство достижения цели организации), что снижает его эффективность;
- ситуационный подход и его методы (особенно, кейс-стади метод) предполагают высокую повторяемость проблемных ситуаций, в противном случае они становятся малоэффективными.

3.МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Маркетинговый подход [28], как одна из наиболее современных философий управления, появился как объективная необходимость расширить границы управления для решения все более сложных проблем, возникающих перед крупными деловыми организациями в условиях рыночной экономики. Он предполагает, с одной стороны, подчинение целей, видов деятельности, структуры организации рынку и его законам, а с другой – возможность целенаправленного воздействия на рынок с помощью рекламы и выпускаемой продукции (рис.6).

Маркетинг стал рассматриваться как функция управления (наряду с классическими функциями менеджмента), а маркетолог становится одной из главных фигур в руководстве фирмы, «отодвигая» фигуру руководителя производства на второй план. Мнение маркетолога становится определяющим при решении вопросов: какую продукцию выпускать, где, кому и по какой цене ее продавать.
В основе маркетингового управления лежит анализ проблемной ситуации, в результате чего принимается управленческое решение. В этом смысле маркетинговый подход близок ситуационному подходу. Однако, между ними имеются существенные отличия.
1.Маркетинговый подход предполагает зависимость целей организации от внешних и внутренних условий (состояния рынка, ситуации в стране и мире, возможностей предприятия) в то время как ситуационный подход предполагает относительную неизменность целей.
2. Маркетинговый подход предполагает возможность целенаправленного воздействия на внешнюю среду (рынок), изменяя ее в желаемом (для организации) направлении.
3.Состав функций маркетингового управления значительно расширен по сравнению с классическими функциями менеджмента и включает такие как анализ ситуации и реклама (работа с общественностью).
Достоинства маркетингового подхода:
- подход является более адекватным реальной действительности и содержит более широкий спектр стратегий по сравнению с предыдущими;
- подход предусматривает возможность целенаправленного изменения рынка и формирования общественного мнения;
- подход обеспечивает более высокую жизнеспособность (выживаемость) предприятия.
Недостатки подхода:
- подход связан с необходимостью постоянного сбора и анализа обширной информации о предприятии и его окружении, что требует значительных затрат;
- несмотря на то, что методы маркетинга заметно расширяют арсенал методов управления, последний пока еще не сформировался и требует пополнения.
Маркетинговый подход является более современным по сравнению с предыдущими подходами. Постепенно отодвигая их на второй план. Кроме того, он заставляет во многом пересмотреть традиционное представление об управлении, так как не вписывается в его узкие рамки.
Анализ рассмотренных выше подходов с позиций их применимости в современных условиях позволяет сделать ряд общих выводов:
1.Классический и ситуационный подходы являются малоперспективными, так как исходят из устаревшего представления об организации как целенаправленной системе и управлении как средстве достижения ее целей. Эти подходы могут иметь ограниченное применение для небольших организаций, работающих в условиях стабильной среды.
2.Наиболее перспективным из рассмотренных подходов является маркетинговый подход. Он более «приземлен» по сравнению с остальными, однако ему не хватает научной основы, позволившей ему «встать на ноги».

4.ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основные принципы стратегического управления фирмой были разработаны еще в 80-х годах И.Ансоффом [5], предложившим оригинальную систему управления стратегическими задачами, актуальную и в наши дни. Однако, его фундаментальная работа постоянно забылась как и другая не менее интересная работа С.Янга [118], посвященная вопросам системного управления организацией.
В этих работах авторы рассматривали фирму как социально-экономическую систему, выявляющая и решающая проблемы (задачи). Данная точка зрения противоречила традиционному представлению о фирме как открытой системе, преобразующей сырье и другие ресурсы в готовую продукцию, поэтому не получила дальнейшего развития. Кроме того, авторы ввели в научный оборот такие термины как «управление проблемами» и «управление стратегическими задачами». В то же время это рассматривалось как покушение на классические функции менеджмента.
В дальнейшем принципы стратегического управления многократно пересматривались с позиций менеджмента и в настоящее время имеется множество различных редакций стратегического управления (в том числе отечественных авторов), в которых стратегическое управление понимается как долгосрочное (перспективное) управление, что не соответствует тому пониманию, которое вкладывал в этот термин И.Ансофф. Для него стратегическое управление, судя по его книге [5], - это некий ответ на вызов, задачу или проблему, стоящую перед организацией. Тем более что в переводе с английского слово strategy означает оперативное искусство.
Учитывая это обстоятельство, а также актуальность идей И.Ансоффа для современного менеджмента, остановимся на основных положениях его концепции.
Его система управления стратегическими задачами предусматривает следующее:
1.Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2.Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3.Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на 4 категории:
- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
- важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
- задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4.Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо специальным оперативным группам, составленным из представителей различных подразделений фирмы.
5. Высшее руководство фирмы постоянно контролирует принятие решений, а также пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
Как видим, данная система реализует технологию раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне фирмы и соответствующего реагирования на них. При этом автор делит принимаемые меры на стратегические и оперативные.
Для реализации указанной технологии автор предлагает создать три группы: штабную, группу общего руководства и целевые группы.
В обязанности штабной группы входит выявление задач и предупреждение о них руководителей фирмы, корректировка перечня первоочередных задач и приоритетов, контроль за выполнением заданий, поручаемым целевым группам.
Группа общего руководства занимается оценкой относительной важности задач, составлением их перечня, распределением обязанностей, связанных с решением задач.
Целевые группы составляют конкретные программы по решению задач.
Приведенное описание принципов стратегического управления и технологии его реализации во многом сближают его с маркетинговым подходом, однако, в отличие от последнего, стратегическое управление имеет более широкий характер, так как ориентируется не только на внешнюю среду фирмы (в основном, на рынок), но и на внутреннюю.
Недостаточность маркетингового управления обнаруживается также в массовом появлении на крупных фирмах так называемых служб экономической безопасности, действующих наряду с отделами маркетинга и занимающихся в основном охраной секретов фирмы и решением социальных вопросов.
Таким образом, объективные тенденции свидетельствуют о том, что для обеспечения устойчивости современных крупных организаций необходимы технологии и структуры, обеспечивающие не только решение производственных проблем, но и социальных. В связи с этим стратегическое управление должно постепенно трансформироваться в когнитивное управление, поскольку между ними много общего. Принципиальным отличием когнитивного управления от стратегического (в редакции И.Ансоффа) является использование проблемных знаний для решения проблем (задач) организации, а также накопление знаний и управление ими на основе базы проблемных знаний (БПЗ). Однако переход к когнитивному управлению займет, по нашим оценкам, порядка 10 лет, поскольку пока не решено ряд методологических вопросов, поэтому в ближайшее десятилетие будут преобладать технологии маркетингового и стратегического управления.

9.УПРАВЛЕНИЕ КАК СРЕДСТВО РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

9.1.ОБЩИЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ СЛОЖНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

Люди обычно ставят перед собой проблемы, которые могут решить. Это значит, что для каждой такой проблемы существует некая часть социальной среды, воздействие на которую способно изменить проблемную ситуацию.
Эта часть среды и является искомым объектом управления. Выражаясь математическим языком, каждая решаемая проблема имеет ненулевую проекцию на социальную среду в виде объекта управления. Поэтому для того, чтобы решить проблему необходимо сначала как бы «вырезать» из социальной среды ту часть, которой в дальнейшем придется управлять, чтобы ликвидировать (полностью или частично) проблемную ситуацию.
Существуют социальные проблемы, не имеющие ненулевой проекции на среду. Это так называемые «нерешабельные» (нерешаемые) проблемы. Например, проблема бессмертия человека, проблема вечной молодости, проблема управления солнечной активностью, геомагнитными бурями и др. Однако подавляющее большинство социальных проблем создаются самими людьми, поэтому являются принципиально «решабельными».
Чтобы найти проекцию проблемы на среду, т.е. объект управления, и управлять этим объектом, необходимы знания как о проблеме, так и о среде. Эти знания исследователь получает в процессе научных исследований.
Технология решения сложных социальных проблем включает следующие этапы:
1.Постановка проблемы.
2.Исследование проблемы.
3.Определение границ (состава) объекта управления.
4.Проведение обследования объекта управления.
5.Разработка комплекса мер по решению проблемы.
6.Реализация комплекса мер по решению проблемы.
На первом этапе определяются субъект проблемы, объект проблемы, социальные нормы, отклонения от них, оценивается ущерб от проблемы, обосновывается необходимость ее решения, составляется лаконичное описание проблемы на естественном языке, позволяющем наиболее точно отразить ее содержание.
На втором этапе проводится исследование проблемы с помощью количественных и качественных методов. Количественные методы основаны на возможности построения достаточно адекватной математической модели проблемы и проведения с ней оптимизационных экспериментов. Качественные методы включают методы экспертных оценок, метод «дерева факторов», методы теории графов, интуитивные методы прогнозирования, метод сценариев, методы деловых игр, экспертно-библиографический метод и др. В результате исследования находятся управляемые факторы и оценивается степень их влияния на проблемную ситуацию.
На третьем этапе на основе управляемых факторов определяются виды деятельности, связанные с ними, а затем и виды социальных субъектов, осуществляющих эту деятельность. На основе последних находятся конкретные субъекты, множество которых и определяет состав (границы) объекта управления.
На четвертом этапе проводится обследование объекта управления для изучения возможности управления им или одноразового преобразования с целью положительного изменения проблемной ситуации. На этом же этапе производится конкретизация цели разработки программы по решению проблемы.
На пятом этапе составляется конкретная программа мер по решению проблемы. При этом возможны два случая. В первом, наиболее простом случае (при наличии необходимой информации и ресурсов), проблема может быть решена путем реализации комплекса мер или целевой комплексной программы. Во втором случае проблема может быть решена с помощью создания (на временной или постоянной основе) соответствующей проблемно-ориентированной организационной системы (ПОС) в виде группы, комиссии, отдела, учреждения или другой структуры.
Наконец, на последнем этапе производится реализация комплекса мер, разработанных на предыдущем этапе и анализ изменения проблемной ситуации. Если она не изменится к лучшему, следует вернуться к одному из предыдущих этапов и разработать комплекс новых мер.
Более подробно указанные выше этапы и методы их реализации рассмотрены в [103].
Для иллюстрации предлагаемой технологии рассмотрим условный (гипотетический) пример решения проблемы борьбы с курением. Очевидно, что данная проблема является сложной социальной проблемой, которую невозможно решить простым запрещением курения. Последуем рассмотренным выше этапам.
1.Постановка проблемы. На этом этапе описывается динамика роста числа курильщиков и потребления табака за последние годы, дается сравнение с базовым периодом или международными социальными нормами (стандартами), оценивается социальный и экономический ущерб от курения, делается вывод о необходимости принятия адекватных мер.
2.Исследование проблемы. На этом этапе анализируется и обобщается мировой опыт борьбы с курением, а также проводится собственное исследование, заключающееся в определении факторов, влияющих на рост потребления табачной продукции. К таким факторам, в частности, относятся: производство различных сортов табака и видов табачной продукции, продажа сигарет, реклама сигарет средствами массовой информации, уличная реклама, заразительные примеры родителей и друзей, воспитание и образование, вид профессии, занятия спортом, потребление алкоголя, антиникотиновая пропаганда и др. Сравнительный анализ этих факторов по методу «дерева факторов» позволяет их проранжировать и определить наиболее значимые факторы, например, воспитание и образование.
3.Определение границ (состава) объекта управления. На этом этапе определяются социальные субъекты (организации, учреждения, группы), деятельность которых оказывает заметное влияние на проблемную ситуацию. Для этого для каждого выявленного фактора (все они являются управляемыми поскольку являются социальными) определяются соответствующие виды деятельности, а затем и сами субъекты этой деятельности. К последним относятся: табачная промышленность, система торговли, СМИ, кино, рекламные агенства, семьи, школы, вузы, спортивно-оздоровительные учреждения, алкогольная промышленность и др. Множество таких социальных субъектов составляет потенциальный объект управления, из которого затем, после дополнительного исследования и «отсева» остаются основные субъекты, составляющие собственно объект управления. Например, в объект управления могли войти табачная промышленность, торговля, СМИ, система воспитания и образования.
4.Проведение обследования объекта управления. На этом этапе анализируется деятельность субъектов, входящих в состав объекта управления, в отношении решаемой проблемы и изучается возможность реализации ими тех или иных мер, направленных на решение проблемы.
Например, могут изучаться вопросы: включения в школьные и вузовские программы сюжетов о вреде курения, ограничения производства тех или иных видов табака, выращивания безопасного сорта табака, запрещения или ограничения рекламирования табачной продукции.
5.Разработка комплекса мер по решению проблемы. На этом этапе подготавливается программа реальных мер по решению проблемы. При этом должен учитываться отечественный и мировой опыт решения проблемы. Возможны два варианта программы. Первый вариант рассчитывается на одноразовое решение проблемы с помощью реализации целевой комплексной программы. Второй вариант предполагает создание постоянно действующей структуры (комитета, группы), занимающейся решением данной проблемы. В данном случае, учитывая международный опыт (особенно, американский) наиболее предпочтительным является второй вариант.
6.Реализация комплекса мер по решению проблемы. Этот этап не требует комментариев, однако важно отметить, что принятые меры не обязательно должны сразу привести к желаемому результату. Главное необходимо учиться на ошибках (лучше на чужих), а не наступать постоянно одни и те же «грабли», что происходит, когда не осуществляется анализ реализации выполняемых программ.

9.2.УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Как мы знаем, ни одна сложная деятельность не обходится без управления. Примерами сложной деятельности является строительство многоквартирных домов, производство автомобилей, подготовка театральных постановок, издательская деятельность, проведение вое