Понятие и особенности построения адаптивной структуры управления

Оглавление

Введение 3

1. Понятие и особенности построения адаптивной структуры управления 5

1.1. Организационная структура предприятий 5

1.2.Адаптивные структуры управления организацией 8

1.3. Принцип построения структур 16

2. Исследование структуры управления современного предприятия 21

2.1.Исследование системы управления (на примере ЗАО ИК «Стройинвест» 21

2.2.Анализ ПХД 23

2.3. Структура управления 26

Заключение 31

Библиографический список 34

Введение

Актуальность исследования.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. Это создает необходимость изучения современных тенденций развития и построения структуры управления в концепции менеджмента.

Цель работы: теоретический анализ адаптивных систем управления организацией.

Задачи работы:

1. Рассмотреть понятие «структура управления»

2. Выделить особенности адаптивных структур управления;

3. Проанализировать принципы построения структуры системы управления;

4. Подвергнуть анализу структуру управления современного предприятия.

Информационная база исследования – труды ученых – экономистов в области изучения организационных структур управления, журналы, практический материал предприятия.

Понятие и особенности построения адаптивной структуры управления

Принцип построения структур

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления[9].

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых,проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной.

2) Выявить и взаимоувязывать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка.

3) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.

4) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Методы проектирования структур сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

- Метод аналогийсостоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

- Экспертно-аналитический методсостоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

a) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

b) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

c) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

- Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Структура предприятия

ЗАО ИК «Стройинвест» является головной организацией по отношению к указанным обществам. Его штат составляет 78 человек, из которых 20 человек работают по трудовым договорам.

Анализ ПХД

Основное производство

Основная деятельность предприятияЗАО ИК «Стройинвест» направлена на выполнение работ по договорам на строительство зданий и выполнение ремонтно-строительных работ.

Что касается технической оснащенности, то здесь предприятие в лице ЗАО «Стройинвестмеханизация» располагает самым широким набором строительной техники, включая башенные краны, что позволяет вести многоэтажное строительство зданий.

Анализ показателей по основному производству:

- анализ выполнения плана по объему производства - отношение фактического объема выполненных работ к плановому:

Vф/Vпл x100%

Таблица 1 - Выполнение плана по объему производства

Наименование показателя		Годы

Плановый объем производства, тыс.руб.	49 000 000	64 000 000	77 000 000
Фактический объем производства, тыс.руб.	47 343 012	62 513 210	41 122 112
Величина показателя выполнения плана, %	89,47	96,12	56,09

- анализ уровня механизации СМР:

Таблица 2 - Уровень механизации работ

Наименование показателя		Годы

Объем СМР, тыс.руб.	47 343 012	62 513 210	41 122 112
Объем работ, выполненных с применением технических средств, тыс.руб.	27 840 311	32 156 172	32 321 345
Уровень механизации труда, %	63,96	52,46	77,85

Уровень показателей эффективности производственной деятельности предприятия ЗАО ИК «Стройинвест» "находятся на достаточно низком уровне, тем не менее показатель выполнения плана производства строительно-монтажных работ выше остальных в списке. Однако ни разу за 4 года предприятие не выполнило план по производству работ. Одной из причин невыполнения плана является несвоевременность финансирования, производимого заказчиком ввиду тяжелого материального положения большинства предприятий и организаций, связанное с общей экономической обстановкой в стране. Следствием этого является запаздывание со сроками ввода объектов в действие. -

Анализ трудовых ресурсов

-численность

Основная численность на предприятии ЗАО ИК «Стройинвест» составляет78 чел.

В это количество входят:

- генеральный директор ...............1 чел.;

- зам.генерального директора......3 чел.;

- главный бухгалтер................ 3 чел.;

- водитель................................. 7 чел.;

- секретарь................................. 3 чел.;

- служащие............................... 36 чел.;

- обслуживающий персонал.......5 чел.

Не основная численность составляет20 чел. служащих, работающих по договорам.

Анализируя выручку от реализации продукции предприятия за период с 2003 года до конца 2010 года, можно сказать, что в 2008 году наблюдается самый высокий ее показатель (6.994.576 руб.). Однако в первой половине 2009 года ее предыдущем году, что говорит о снижении объема выпуска готовой продукции. В то же время за указанный период вырос объем незавершенного строительства большей частью из-за несвоевременных платежей со стороны заказчиков. Для повышения эффективности использования финансовых средств предприятия предлагается ввести в организационную структуру управления отдел маркетинга, который будет заниматься исследованием рынка строительной продукции и поиском платежеспособных заказчиков, поскольку увеличение объема незавершенного строительства говорит прежде всего о неспособности заказчиков оплачивать строительство объектов. Также предполагается, что этот отдел будет искать новые формы расчетов с поставщиками материалов и конструкций, позволяющих снизить затраты на строительство.

Структура управления

Настоящая структура управления предприятия ЗАО ИК «Стройинвест» представляет собой иерархиччскую схему с линейно функциональными связями (рис.1).

Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, но в то же времяясуществует наличие функциональных связей, которые формируются между подразделениями (обмен информацией для принятия решений, согласование решений, совместная подготовка отдельных видов работ и т.д.).

Понятие и особенности построения адаптивной структуры управления - student2.ru Рисунок 1- Схема организационной структуры управления ЗАО ИК «Стройинвест».

Во главе общества стоит генеральный директор, затем идут три его заместителя (по производству, по работе с дочерними обществами и экономике) и главный бухгалтер. У каждого из заместителей имеетсяяв подчинении соответствующий отдел:

- производственный отдел;

- отдел по работе с дочерними обществами;

- планово-экономический отдел;

- бухгалтерия.

Секретарь, водитель и обслуживающий персоналсоставляют административно-хозяйственную часть.

Недостатки, выявленные в результате анализа существующей структуры управления

1. Нет четкого разграничения обязанностей и ответственности между заместителем директора по производству и заместителем директора по экономике; 2. Генеральный директор занимается исследованием рынка строительной продукции и поиском платежеспособных заказчиков, что существенно осложняет выполнение им основных его функций и обязанностей;

3. Рекламная деятельность на фирме практически не ведется:

4. Не проводятся маркетинговые исследования рынка строительной продукции.

Заключение

Таким образом, исходя из анализа теоретической литератур можно сделать следующие выводы:

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращатьсяза информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всей системы взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Библиографический список

1. Бодди Д. Основы менеджмента:учебник/ Бодди Д., Пэйтон Р. – СПб.: «Питер», 2008.

2. Гвишиани Д.М. Организация и управление: учебник/.— М.,2009.

3. Гольцов А. В. Информация в управлении :учебник/А.В. Гольцов. – Рязань: Март, 2008.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент: учебник/ Дафт Р.Л.. — СПб.: Издательство «Питер», 2009. -286с.

5. Дубровина, Л. А. Организация работы с персоналом на основе принципов всеобщего управления качеством[Текст] / Л. А. Дубровина // Кадровая политика. – М., 2002. – С.16–26.

6. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: учебник/ Иванцевич Д.М., Лобанов А.А.. – М.: Дело, 2010.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учебник/ Н.И. Кабушкин. – М.: ТОО «Остежье», Мн.: ООО «Новое знание», 2008.

8. Карлик А. Реструктуризация в стратегии развития промышленного предприятия:статья/ Карлик А., Гришпун Е. // Проблемы теории и практики управления №6, 2003. – с.87.

9. Организационное поведение:учебник/под ред. Э.М. Короткова .-Тюмень,2008-233с.

10. Основы социального управления: учебник / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2010.— 271 с.

11. Павлова, В. И. Как добиться лучших результатов? (теория эффектив. упр. на практике) / В. И. Павлова // Нов. б-ка. – 2005. – № 12. – С. 14–18.

12. Павлова, В. И. Менеджмент качества в стратегии развития организации/ В. И. Павлова // Информац. бюллетень РБА.– 2007. – № 42. – С. 36–39.

13. Павлова, В. И. Менеджмент качества в стратегии развития предприятия/ В.И. Павлова // Экономическая жизнь : информ. сб. вып. 2(22). – Псков : ПОЦНТ, 2006. – С. 6–15.

14. Ропотан, В. И. Мониторинг качества [Электронный ресурс] / В. И. Ропотан, И. Г. Кудрявцева, А. В. Завьяров. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.mirea.ru. – Загл. с экрана.

15. Румянцева З.П.Менеджмент организации: учебник/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А.. – М., 2009. -364с.

16. Саймон Г. Менеджмент в организациях: учебник/ Г.Саймон- М.: Экономика, 2009.

17. Сапрыкин, Г. Международный стандарт «ISO 11620 Информация и документация. [Электронный ресурс] / Г. Сапрыкин. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.ideacom.ru. – Загл. с экрана.

18. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению информационной стратегии развития предприятия:статья /А.Серпилин// Проблемы теории и практики управления №6, 2008. – с.78.

19. Серпилин А. Подходы к разработке и внедрению информационной стратегии развития предприятия:статья /А.Серпилин// Проблемы теории и практики управления №6, 2008. – с.103.

20. Фекличева, Н. Ю. Менеджмент качества: технология предпринимательства / Н. Ю. Фекличева // Справочник руководителя. – 2010. – № 7. – С. 58–64.