Разработка внутрифирменной модели компетенций

Разработка внутрифирменной модели компетенций

Что такое компетенции

История вопроса

В начале Второй мировой войны стало ясно, что одних интеллектуальных способностей, высокого уровня культуры, профессиональных знаний и навыков управления боевой техникой недостаточно, чтобы быть хорошим офицером и эффективно руководить рядовым воинским составом. После войны государственные и военные структуры, прежде всего американские, начали активно искать другие факторы успеха.

Пионером в этой области стал американский психолог Дэвид Макклелланд. В конце 1940-х годов он решил провести лонгитюдный эксперимент: понаблюдать за успехами и развитием карьеры студентов колледжа. Для этого он выбрал восемь отличников и столько же троечников. В результате эксперимента, который длился двадцать лет, Макклелланд никаких отличий в успешности двух групп бывших студентов не обнаружил, за исключением того, что выпускники с высокими баллами поступали в более престижные учебные заведения. Однако и это преимущество на старте не позволило им достичь ощутимых карьерных высот в дальнейшем. В итоге Макклелланд заключил: уровень интеллекта коррелирует с академической успеваемостью, но никак не связан с успехами в профессии и карьерным ростом.

В 1973 году Макклелланд написал статью «Тестирование компетентности, а не интеллекта», где подверг критике повсеместно применявшийся в США подход к оценке профессионализма, основанный на традиционных академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод, по его мнению, не прогнозировал успеха в карьере и зачастую приводил к отсеву людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой, например женщин и представителей низших социально-экономических слоев. Оценивая физические и умственные способности, никак не связанные с будущей деятельностью кандидатов, мы искусственно ставим барьеры для претендентов на ряд позиций – в результате выборка соискателей сокращается, а их стоимость растет. Это, кстати, зачастую сказывается и на мотивации кандидатов. Скажем, выпускник престижного вуза, которого обеспечивают родители, вероятнее всего, будет проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, жизнь которого складывается не столь благополучно и которому нужны средства к существованию.

В качестве альтернативы тестированию интеллекта Макклелланд предложил тестировать компетентность.

Он стал искать методы, которые позволили бы выявить компоненты компетентности и точно спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Основные его идеи сводились к следующему: необходимо провести тщательный анализ работы, вычленить ее составляющие и оценить сотрудников в реальной рабочей ситуации. Он считал, что в идеале следует наблюдать за ежедневной работой людей, чтобы понять, что делают «звезды» и чего не делают средние и худшие сотрудники. Однако этот способ оказался чрезвычайно дорогостоящим, и Макклелланд разработал метод, который в дальнейшем получил название «интервью по получению поведенческих примеров». Человека просят рассказать о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает кандидату уточняющие вопросы о контексте ситуации, его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кандидатов кодируются и исследуются с помощью контент-анализа. Затем сравнивается процент упоминаний каждого вида поведения в подгруппах сильных, средних и слабых исполнителей. На основании этого выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

В 1981 году коллега и последователь Макклелланда Ричард Бояцис совместно с группой специалистов из McBer и Американской ассоциации менеджеров проанализировал огромный массив интервью и выделил набор компетенций, характеризующих лучших менеджеров большинства компаний. Кроме того, он определил различия между факторами успешности людей, работающих в государственном секторе и в коммерческих организациях, и между критериями успеха сотрудников, занимающих разные позиции. Год спустя Бояцис опубликовал результаты этого исследования в монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы». Именно благодаря этой книге термин «компетенции» прочно вошел в обиход как обозначение поведенческих факторов успешности.

Такова история. А теперь попробуем определить понятие «компетенция». Сделать это непросто, потому что определений существует множество и все они разные.

Понятие компетенции

Слово «компетенция» происходит от латинского глагола competo – «добиваюсь», «соответствую», «подхожу». Впервые в менеджерский язык термин «компетентность» (competence) ввел в 1973 году Дэвид Макклелланд. Описывая компетентность, он говорил о ее переменных, к которым относил самые разные качества и навыки, например умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты, такие как инициативность, стремление доминировать, терпение и внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями (competencies) и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности.

В 1982 году Ричард Бояцис в «Компетентном менеджере» указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которое, в свою очередь, оценивается по достижению конечных целей. Таким образом, эффективное проявление компетенции – поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам.

Бояцис различал пороговые и критические компетенций. Под пороговыми он понимал те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов – то есть характеристики, свойственные лучшим и средним, но не худшим исполнителям. Критические же компетенции максимально выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

В 1993 году Лайл и Сайн Спенсер в книге «Компетенции на работе» заметили, что при определении компетенций невозможно отделить поведение исполнителя от его изначального намерения и конечного результата деятельности. Спенсеры дают следующее определение компетенции:

Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.

Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.

На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в долларах для продавцов или количество «завязавших» клиентов для консультантов по избавлению от алкогольной зависимости.

Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств:

1. Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы нацеливают, направляют и выбирают поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных. Например, мотивированные на достижение люди постоянно ставят перед собой многообещающие и трудные цели, несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.

2. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию. Например: скорость реакции и хорошее зрение — физиологические особенности для компетенций боевого пилота.

3. Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека. Пример: Я-концепция — вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации, — является частью представления человека о самом себе.

4. Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. Пример: Знания хирурга о нервах и мускулах человеческого тела.

Знание — сложная компетенция. Баллы за тесты на знания зачастую не в состоянии прогнозировать исполнение работы, ибо не могут измерить то, как знания и навыки используются в работе. Наконец, знания лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он, сделает.

5. Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу. Пример: Навык стоматолога пломбировать зубы, не повреждая при этом нерв; способность программиста написать программу в 50 000 строк, логически оформленных.

Умственные или познавательные компетенции включают аналитическое мышление (обработка знаний и данных, определение причины и следствия, организация данных и планов) и концептуальное мышление (выявление паттернов в комплексных данных).

На рисунке 1 показано, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я-концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты, глубоки и спрятаны в самой сердцевине личности.

Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить с помощью тренинга. Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик. Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя руководителем, а не техником/профессионалом), также можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Рис.1 Центральные и поверхностные компетенции

За рубежом основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. В этом случае в процессе оценки поведение работника соотносится с этим описанием.

При описании модели компетенций американской практике используется термин «KSAO»:

• знания (Knowledge);
• умения (Skills);
• способности (Abilities, Attitudes);
• иные характеристики (Other – физические кондиции, поведение).

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). В этом случае в процессе оценки измеряется способность работника действовать.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Аналогичные процессы — содержа­тельного расширения трактовки поня­тия «компетенция» — происходят и в отечественной науке. В советские време­на интеллектуальные и поведенческие стандарты, которым должны были соот­ветствовать сотрудники, зачастую вооб­ще сводились к таким показателям, как профессиональные ЗУНы (знания, уме­ния и навыки) и опыт. Данная традиция оказалась весьма устойчивой, и позже, с введением понятия «компетенция», по­следняя именно так и трактовалась, при­мером чего может быть «Концепция мо­дернизации российского образования на период до 2010 года», в которой компе­тенции определяются как «система зна­ний, умений, навыков, а также опыта са­мостоятельной деятельности и личной ответственности обучающихся». Но в настоящее время мы можем видеть уже и другие определения компетенций, включающие в себя помимо ЗУНов дополнительные характеристики сотрудника и указывающие на взаимосвязь понятий «компетенция» и «успешная деятельность»:

· «Компетенции — способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области».

· «Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врож­денные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, про­являющиеся в поведении».

· «Компетенции — совокупности знаний, умений, способностей, устано­вок, личностных черт и других свойств сотрудников, которые позволяют им эф­фективно выполнять свою работу в соот­ветствии с установленными стандарта­ми, так, что это приводит к реализации бизнес-целей и целей организационного развития».

Таким образом, явно прослеживается несколько тенденций в изменении под­хода к определению компетенции.

Первая тенденция связана с расшире­нием самого содержания компетенции, включением в его структуру большего объема характеристик, позволяющих комплексно оценить сотрудника.

Здесь хотелось бы отметить, что зача­стую, вводя в структуру модели компе­тенций личностные свойства, ее разра­ботчики включают их в формате «как есть», т. е. в полном соответствии с пси­хологическим термином, не стремясь «вписать» личностную характеристику в формат компетенции, а это в дальней­шем не позволяет правильно описать по­следнюю и сформулировать поведенчес­кие индикаторы, определить требуемые нормы ее выраженности. Примеры таких формулировок: ответственность, иници­ативность, мотивация на достижение, коммуникабельность. Все приведенные примеры относятся к категории личностных качеств в «чистом виде».

Когда же мы говорим о компетенции, то должны оценивать, как личностное свойство вписывается в рабочее поведение, и в конечном счете прямо или опосредованно влияет на результат работы сотрудника. Ответственность трансфор­мируется в ответственность за принятые решения, ответственность за результаты работы, принятие ответственности на се­бя в рамках своих полномочий. Мотива­ция достижений отражается в компетен­ции как стремление к получению резуль­тата работы и т. д.

Вторая тенденция связана с перехо­дом от этапа выделения статических ЗУНов или определения конкретных лич­ностных качеств и свойств (ПВК), фор­мирующих основу компетенции как та­ковой, ее объем, к акцентированию вни­мания на динамической ее составляю­щей, отражающей прикладной характер: способность работника применить ЗУНы, с одной стороны, и возможность увидеть проявление компетенции спе­циалиста в конкретной трудовой деятельности, с другой.

И, наконец, третья тенденция заклю­чается в формировании более специали­зированных компетенций, характерных для конкретной профессиональной деятельности/функции/должности, в соот­ветствие с чем появляются модели компетенций на конкретные должности менеджеров, преподавателей, юристов и т.п.

Мы же под компетенциейбудем понимать выраженную в поведенческих терминах совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонент, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой / профессиональной деятельности. Таким образом, компетенция – это набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции в компании и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Разобравшись с определениями, попробуем ответить на другие важные вопросы.

Сompetence и competency – это одно и то же или нет?В английском языке эти два слова – синонимы. Однако в профессиональном менеджерском языке нередко их значения различают. В русскоязычной литературе competence чаще всего переводят как «компетентность», а competency – как «компетенция». Сегодня под компетентностью принято понимать действия, которые должен предпринимать сотрудник для высокоэффективного выполнения работы. Компетенции же, в свою очередь, – это те поведенческие качества и навыки, которые должен демонстрировать успешный исполнитель. Однако единого подхода по этому вопросу до сих пор не существует. Ряд специалистов различают эти термины, другие используют как синонимы.

Являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями?Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию (иногда это слово используется во множественном числе, чтобы обозначить наличие нескольких профессионально-технических навыков и знаний в качестве требований для позиции).

Так как науки о компетенциях как таковой не существует, то нет единства и в терминологии. Разные компании по-разному называют то, что мы описываем как компетенции. Среди распространенных терминов – «поведение», «поведенческие индикаторы», «лидерские индикаторы», «факторы успешности». Следующий по популярности после «компетенций» термин в английском языке – soft skills, «мягкие навыки» (в противовес hard skills – «жесткие навыки»). Так мы будем называть квалификацию, то есть профессиональные навыки и знания, которые нужны сотруднику для качественного выполнения работы на определенной должности. В ряде компаний профессиональные навыки и знания считают одной из компетенций – чаще всего ее называют «профессиональная компетенция» (она присутствует, например, в моделях компетенций SHL и Hay-McBer). Так принято, прежде всего, в менеджерских моделях компетенций, в которых значение профессионально-технических навыков не столь велико. Когда же профессиональная квалификация оказывает значительное влияние на будущую успешность, считать ее компетенцией нецелесообразно: если оценивать разом все профессиональные навыки и знания, это мало что даст для дальнейшего развития и едва ли покажет, чему обучать сотрудника в первую очередь. В дальнейшем мы будем использовать термины «компетенции» и «профессиональные навыки и знания» как самые распространенные. В некоторых компаниях выделяют компетенции (поведенческие факторы успешности) и компетентность (профессиональные навыки и знания).

Что касается профессиональных навыков и знаний (то есть квалификаций), здесь нет серьезных разночтений. Это то, чему нас учат сначала в школе (общие интеллектуальные знания, которые мы получаем по мере изучения различных предметов), потом в профессионально-технических училищах и вузах. К этим знаниям по мере освоения профессии и получения опыта добавляются навыки. Потенциальные работодатели именно на это прежде всего и обращают внимание, анализируя наше резюме.

Что такое компетенции на уровне компании и на уровне отдельного человека?Можно различать компетенции как факторы успешности на определенной позиции в организации и как поведенческий стиль человека в рабочих ситуациях. Компетенции на уровне позиции – заданный перечень требуемых поведенческих стилей, проявление которых в ежедневной трудовой деятельности ведет сотрудника к успеху, то есть это факторы успешности.

Данные компетенции могут быть формализованы и существовать в компании как модель компетенций для определенной должности. Но даже если формализованной модели в организации нет, это не значит, что компетенций вовсе не существует. Они есть всегда – в виде негласных правил, за соблюдение которых сотрудников поощряют и повышают, а за несоблюдение – наказывают. Отсутствие формализованной модели – не самое страшное. Куда хуже, если в компании сосуществуют две, а то и больше моделей: одна – формализованная, остальные – негласные, используемые руководителями. Такая ситуация крайне опасна: нет общих правил игры и сотрудники не знают или не понимают, какое поведение они должны демонстрировать. Если компания декларирует одни правила, а поощряет согласно другим, сотрудники считают ее лицемерной. Однако чаще всего вина лежит не на компании, а на конкретном руководителе, который ведет нечестную игру. Но убедить сотрудников в том, что организация ни при чем, порой крайне сложно.

На уровне отдельного человека под компетенциями мы понимаем набор поведенческих реакций конкретного исполнителя. То есть компетенции – это поведенческий стиль, те способы, которыми человек на рабочем месте решает поставленные перед ним задачи. Это типичное и предпочитаемое поведение, которое он демонстрирует, управляя собой, взаимодействуя с людьми и задачами, выполняя работу на определенной позиции. Этот стиль вырабатывался у него годами под влиянием типа его нервной системы, воспитания, обучения, предыдущего опыта работы и взаимодействия с людьми. При этом человек не может произвольно менять этот стиль. Например, он искренне хотел бы продемонстрировать уверенное поведение, но это ему не по силам: в группе незнакомых людей он всегда ведет себя робко. Он хотел бы ясно и внятно излагать свои мысли и мечтает о таланте оратора, но всегда говорит путано, сбивчиво и очень тихо. Это и есть поведенческий стиль.

Подбирая персонал, мы должны сопоставить требования, которые компания предъявляет к компетенциям на данной позиции, и поведенческий стиль кандидата, для того чтобы понять, насколько они совпадают.

Являются ли личностные черты компетенциями?Итак, мы говорим, что компетенции – это поведение. Теперь важно определить, каковы отношения между поведением и личностными чертами. На первый взгляд нет большой разницы между уверенностью как типом поведения и уверенностью как индивидуальной чертой. Понятно, что они тесно взаимосвязаны. Человек ведет себя робко потому, что он робкий по своей природе. Однако специалисты, занимающиеся оценкой и развитием компетенций, видят принципиальную разницу между поведением и личностной чертой. Чтобы продемонстрировать эту разницу, утрируем ситуацию.

Представьте себе двух менеджеров. Один – очень чувствительный, внимательный и заботливый, он искренне любит людей и сопереживает им: иногда не спит ночами, думая об их проблемах и о том, как им помочь, но из-за своей неуверенности никогда не демонстрирует собственных чувств, не интересуется, что происходит в личной жизни подчиненных. Второй менеджер – далеко не самый сентиментальный и заботливый человек, он не испытывает таких теплых чувств к подчиненным, но при этом дисциплинирован и хочет быть хорошим, успешным руководителем, старается делать все, чему его учили на тренинге по управлению персоналом: интересуется личными проблемами сотрудников, выражает им сочувствие, предлагает помощь. Кто из этих двух менеджеров обладает компетенцией «Заботливость»? Компетенция – это поведение, которое мы демонстрируем на рабочем месте. Это не то, что мы чувствуем по отношению к подчиненным, а то, как ведем себя с ними. Именно по этой причине переживания, чувства и личностные черты не компетенции, если не выражаются в поведении человека на рабочем месте. Значит, хотя личностная черта «заботливость» в большей степени присуща первому руководителю, одноименная компетенция развита у второго.

Можно ли сказать, что любой поведенческий стиль человека – его компетенция?Нет, компетенции – это типичное и предпочитаемое поведение кандидата, которое он демонстрирует на рабочем месте. Потому, что у некоторых людей поведенческие стили на работе и личной жизни различаются. Человек может быть доминантным на работе – и подкаблучником дома; очень активным и предприимчивым в личной жизни, в семье, с друзьями – и безынициативным в офисе (это происходит, в частности, с теми, у кого в приоритете не работа, а личная жизнь или хобби).

Как компетенции связаны с намерением человека?О том, что к компетенциям относятся намерения, мотивы человека, пишет Ричард Бояцис, и особенно подробно на этом вопросе останавливаются Лайл и Сайн Спенсеры. Они говорят, что поведение неотделимо от намерений. Именно намерение человека часто позволяет нам более точно определить, к какой компетенции стоит отнести то или иное поведенческое проявление. Если человек оказывает влияние, чтобы развить подчиненного или коллегу, то это проявление компетенции «Развитие других», если его цель – повысить командный дух, то речь идет о «Работе в команде», если он стремится привести коллектив к результату, то это «Лидерство в команде». Если же он просто хочет повлиять на мнение окружающих, заставить их принять его точку зрения, то это образец «Влияния и убеждения».

Как компетенции связаны с эффективностью работы?Существует прочная связь между компетенциями и эффективностью работы. Давая определение компетенциям, мы говорим, что это поведенческие стили, которые отличают успешного исполнителя от неуспешного. Если менеджеры правильно их моделируют, то выбирают те типы поведения, которые помогают сотрудникам добиваться поставленных целей и решать и рутинные, и нестандартные проблемы. Основная задача при моделировании компетенций – выявить качества и типы поведения, которые отличают лучших исполнителей от посредственных, и зафиксировать их в виде требований. Это позволяет нацелить отбор персонала на поиск людей, уже имеющих такие компетенции, а обучение и развитие – на то, чтобы помочь действующим сотрудникам приобрести эти компетенции и лучше работать на благо компании.

При оценке эффективности деятельности чаще всего учитываются отдельно два показателя: цели деятельности и компетенции. Цели деятельности – это ответ на вопрос «что должен делать сотрудник?», а компетенции – «как, каким образом, какими средствами он должен достичь этих целей?». Организация говорит своим сотрудникам: «Не все способы приемлемы для нас при ведении бизнеса. Вот каким образом следует добиваться тех целей, которые мы перед вами ставим».

Компания заинтересована в долгосрочной работе. Не секрет, что крупные корпорации находятся под пристальным вниманием внешнего окружения и один неверный шаг одного сотрудника иногда может стоить компании бизнеса или как минимум привести к снижению его стоимости. Именно по этой причине организации стараются зафиксировать приемлемые стили поведения в качестве факторов успешности на каждой позиции. Они не только интегрируют их в процесс подбора персонала, но и связывают с системой материальной компенсации, как правило, включая компетенции в систему ежегодной оценки деятельности как один из показателей, влияющих на размер премии по итогам года.

Компетенции – не единственный фактор, определяющий успешность человека на рабочем месте.

На успешность человека влияют как минимум три группы факторов: компетенции, квалификация (профессионально-технические навыки и знания) и мотивация. Причем определить вклад каждой из этих групп в успех достаточно сложно, так как отсутствие одного из факторов снижает эффективность человека не на треть, а, как правило, процентов на восемьдесят.

Эффективность = Компетенции × Квалификация × Мотивация

Почему же мы тратим столько усилий именно на оценку компетенций, игнорируя другие основные факторы успеха? Дело в том, что компетенции, хоть и являются «мягкими навыками», обладают странным свойством: их крайне сложно изменить. Большинство существующих в мире тренингов, по сути, направлены на развитие компетенций. Эти «мягкие» навыки становятся крайне «жесткими», непластичными, ригидными, как только мы пытаемся их поменять.

Согласно статистике, чтобы изменить компетенцию на одну единицу по пятибалльной шкале, нужно работать над ней один-два года. Как выяснилось, развить у человека профессиональные навыки и знания легче, быстрее и дешевле, чем компетенции.

Категории компетенций

Следующий вопрос, регулярно обсуж­даемый практиками в области управле­ния персоналом, — это вопрос правильной классификации компетенций: какие компетенции должны быть выделены для должности, в какие группы их можно и нужно объединять? При этом и сам во­прос разделения компетенций на различные категории возникает в связи с необ­ходимостью структурировать модели компетенций и систематизировать оцен­ку специалистов компании по создавае­мым моделям. Для этих целей использу­ется несколько групп компетенций.

Для оценки соответствия сотрудника корпоративным нормам, стандартам и ценностям разрабатываются корпоративные компетенции.

Исполнение функционала должности оценивается с помощью функциональных или профессиональных компетенций.

Ряд должностей связан с менеджмен­том и управлением процессами и ресурса­ми, даже если сотрудник не является ру­ководителем подразделения, в этом слу­чае разрабатываются модели менеджер­ских, или управленческих компетенций.

Поскольку все сотрудники в той или иной мере связаны со средствами труда, появляется необходимость оценить уро­вень сформированности инструменталь­ных навыков, отражающихся в инстру­ментальных компетенциях.

Определим объем каждой категории компетенций, учитывая при этом, что подобная категоризация компетенций достаточно условна.

Менеджерские (управленческие) компетенции — характеристики, определяющие способность специалиста управлять процессами, людьми, т. е. ресурсами, предоставляемыми и доступными для конкретной должности в конкретном бизнесе или производстве. Основ­ная их характерная черта заключается в том, что они, согласно определению Л.М. Спенсера-мл. и С.М. Спенсера, «... представляют собой особое подмножество компетенций. выражающих намерение оказать определенное воздействие». Менеджерские компетенции, как правило, оценивали у руководи­телей, но в настоящее время, в связи с ус­ложнением деятельности специалистов в реальном бизнесе и производственной практике, можно видеть, что владение менеджерскими компетенциями оцени­вают и у линейных сотрудников, в сфере полномочий которых находится управ­ление процессами или ресурсами, необ­ходимыми для реализации рабочих функций. Таким образом, можно видеть, что менеджерские компетенции стано­вятся присущи не только управленцам, и их наличие в моделях компетенций для конкретных должностей связано, в пер­вую очередь, не с тем, относится ли должность к категории руководителя, а с наличием объекта управления. Приве­дем несколько примеров (табл. 1).

Профессиональные компетенции — это характеристики, определяющие уро­вень владения специалистами профиль­ными/ специальными знаниями, умени­ями и навыками, необходимыми для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Как следует из названия, эта категория ком­петенций, в первую очередь, связана со специальными ЗУНами. Применитель­но к данным компетенциям личностные свойства и способности должны рассма­триваться как почва и питательная среда для формирования компетенций и их развития.

Следует отметить, что в настоящее время заметно возрос интерес предпри­ятий к этой категории компетенций. Вместе с тем зачастую именно профес­сиональные компетенции вызывают на­ибольшие сложности при разработке. Часто встречающиеся ошибки в форму­лировке этой группы характеристик объясняются:

• либо избыточностью созданных компетенций, которая, как правило, воз­никает из стремления оценить все воз­можные виды ЗУНов, которые могут от­носиться к должности, но по факту далеко не всегда востребованы в реальных рабочих условиях;

• либо их явной недостаточностью, связанной с тем, что:

- в определении компетенций не участ­вовали специалисты в оцениваемой предметной области;

- не был проведен анализ непосредст­венной структуры работы наиболее ус­пешных в своей области деятельности специалистов, методов и способов вы­полнения ими рабочих задач;

- компания не уделяет должного вни­мания профессиональной готовности специалиста к выполнению им постав­ленных задач (часто в этом случае руководство делает акцент на мотивацию со­трудника к работе и его обучаемость, считая, что эти качества могут в полной мере компенсировать недостаток про­фессиональных ЗУНов работника).

Таблица 1 - Менеджерские компетенции

Объект управления	Менеджерская компетенция	Пример оцениваемой должности
Подчиненные сотрудники	Управление сотрудниками: · умение ставить цели и задачи, конт­ролировать исполнение; · умение мотивировать подчиненных; · умение оценивать эффективность работы подчиненных и т. д. ·	Руководитель
Время	Умение планировать работу	Руководитель Линейный специалист
Бизнес-процессы (БП)	Умение оптимизировать БП: · контроль исполнения БП в соответ­ствии с регламентами; · компетенции относительно БП по кон­кретному направлению деятельности сотрудника: · управление отношениями с заказчиками или клиентами и т. д. ·	Руководитель Руководитель   Линейный специалист

Избежать таких ошибок можно, если в работе с моделями компетенций, во-первых, опираться на функционал должности, для которой создаются про­фессиональные компетенции, во-вторых, учитывать показатели эффективно­сти, с помощью которых оценивается результат работы сотрудника по данному функционалу, в-третьих, анализировать структуру рабочего процесса, выполняе­мого сотрудниками предприятия, дости­гающими наилучших результатов.

Необходимо особо подчеркнуть, что с помощью профессиональных компетен­ций оценивается не просто наличие тех или иных знаний, умений и навыков у сотрудника, а именно способность их применять. Профессиональные компе­тенции часто называют техническими, функциональными. Приведем несколь­ко примеров (табл. 2).

Т аблица 2- Профессиональные компетенции

Должность	Профессиональная/функциональная компетенция
Директор по персоналу	Навык построения эффективного найма персонала на предприятии. Умение разрабатывать и внедрять политику адаптации на пред­приятии
Маркетолог	Навык изучения потребителя и потребительского спроса
Региональный менеджер по продажам	Умение контролировать работу дистрибьютора и управлять отно­шениями с дистрибьюторами
Менеджер по товарному ассортименту	Умение управлять товарными запасами
Финансовый менеджер	Умение осуществлять проверку достоверности данных управлен­ческого учета
Начальник склада	Умение эффективно организовывать складское пространство

Инструментальные компетенции определяют уровень развития знаний, умений и навыков при работе со средст­вами труда (использование технических средств, применение новых технологий работы с оборудованием, навыки управ­ления информацией и работы с компью­тером и т. п.). Иногда к этому виду ком­петенций относят лингвистические спо­собности, но это отдельный вопрос, тре­бующий специального рассмотрения.

Примерами таких компетенций мо­гут быть умение использовать в работе оргтехнику, умение работать с конкрет­ными компьютерными программами. При этом важно отметить, что инструментальная компетенция, выделенная для одной должности, может перейти в категорию профессиональной компетен­ции для другой должности. Основанием для перехода будет являться то, насколь­ко выделяемое средство труда является действительно средством или инстру­ментом для достижения результата тру­да или же объектом труда, на который сотрудник воздействует в целях его об­служивания, настройки и т. д.

Самый яркий пример можно увидеть при формулировке инструменталь­ных компетенций, касающихся работы сотрудников с компьютерными про­граммами. Для обычного пользователя умение работать со ст<