Стадии и этапы организационного проектирования систем управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом – процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит их трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Предроектная подготовка включает в себя этапы:§ разработка технико-экономическое обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления) организацией (ТЭО) включает следующие разделы:§ системное обследование состояния произ­водства и управления;§ системный анализ со­стояния производ­ственной системы;§ системный анализ состояния системы управления;§ анализ соответствия системы управления производственной системе;§ укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов;§ экспертиза и утверж­дение технико-эконо­мического обоснования § разработка задания на оргпроектирование системы (ЗО) управления включает разделы:§ формулировка резуль­татов анализа состоя­ния производства и управления;§ изложение требований к построению системы управления и содержа­нию общего рабочего проекта;§ разработка предложе­ний по совершенство­ванию производствен­ной системы и системы управления§ требования к организации разработки, прием­ки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования;§ расчет ожидаемых тех­нико-экономических результатов;§ экспертиза и утверж­дение заданий на орг­проектирование.

Стадия проектирования

Стадия внедрения

34.Цели и функциональные подсистемы системы управления персоналом. Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации.
Подсистема условий труда:
соблюдение требований психофизиологии;
соблюдение требований технической эстетики;
охрана труда и техники безопасности;
организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
Подсистема трудовых отношений:
анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
анализ и регулирование отношений руководства;
управление производственными конфликтами и стрессами;
социально-психологическая диагностика;
соблюдение этических норм взаимоотношений;
управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема оформления и учета кадров:
оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
профориентация;
обеспечение занятости.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
разработка стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
планирование кадров;
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;
V нальных зависимостей между параметрами элементов V налом организации, конкретных кадровых мероприятий.
оценка кандидатов на вакантную должность;
текущая периодическая оценка кадров.

35.Организационная структура управления персоналом организации.Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1) структуризация целей системы управления персоналом;2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации3) формирование состава подсистем организационной структуры4) установление связей между подсистемами организационной структуры5) определение прав и ответственности подсистем;6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;7) построение конфигурации организационной структуры.Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивныеПростейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением, дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

36.Обеспечение системы управления персоналом организации. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.Это лишь неполный перечень используемых кадровых техноло­гий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать тех­нологиям формирования и рационального использования персо­нала) Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениямиПодсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом.Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания.Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.Еще одним подходом к определению системы управления пер­соналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализую­щих функции УП.В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; матери­альное и техническое обеспечение системы управления персоналом. Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный со­став работников кадровой службы организации Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом состоит из следующих элементов:1) документов организационного, организационно-методиче­ского, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера; 2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нор­мы, правила и методы, используемые при решении задач организа­ции труда и управления персоналом.Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла 37.Кадровое планирование организации: задачи и место в системе управления организацией.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.
Основные задачи кадрового планирования:
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации учет интересов всех работников организации.
Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.
Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?Содержание оперативного плана работы с персоналом включает:
планирование потребности в персонале (базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей),
планирование привлечения и адаптации персонала (плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников),
планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками ос­новывается на увольнении работника из организации: по собст­венному желанию; по инициативе работодателя или админист­рации; в связи с выходом на пенсию),
планирование использования персонала (осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей),
планирование обучения (охватывает мероприятия по обу­чению внутри и вне организаций и самоподготовке),
планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест),
планирование безопасности персонала (осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации),
планирование расходов на персонал (в первую очередь сле­дует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхо­вание, расходы на командировки и служебные разъезды; расхо­ды на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное пи­тание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физиче­ским воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечени­ем детскими учреждениями, приобретением спецодежды).
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию (структура):
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).