Скрытое управление подчиненными

Поручение трудного задания. Нередко возникает необходимость поручить подчиненному задание, выполнение которого не входит в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: поблажками незадолго до того, как дать поручение; похвалой или комплиментами в начале разговора; бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым сотрудником.

Управление строптивым подчиненным. Такие ситуации наблюдаются довольно часто. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции подчиненного, его желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата.

Я неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Амбициозный И. И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, а не нынешнего, заявил: «Это задание выполнимо». – «Теоретически, конечно, да, но практически нет». – «Я знаю, как это сделать». – «Вы шутите?» – «Не шучу». – «И как же?» – «Вы увидите, я это сделаю!» – «Фантастика!» – «Через три дня принесу вам результат!» – «Вот спасибо! Груз с души сняли!»

Задание было выполнено. Мишенью воздействия стало честолюбие заместителя, приманкой – любовь перечить.

Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий – чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению. Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший пилотаж руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к сотруднику. Тогда он с большей охотой включается в работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом. Вместе с тем завалить дело, спланированное самим, – значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходят намного ответственнее, чем решений руководства.

Дети как стимул дисциплины. Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы забрать детей из садов и школ (они знали, что значит забирать ребенка последним: он будет заплаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мама его не любит»). Эти сотрудницы и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.

Управление нерадивым подчиненным. Может осуществляться, например, методом Сократа. Суть метода – задать цепочку вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению. Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен, например, такой диалог.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…?» – «Да, был». – «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» – «Да, а что?» – «Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать…» (Дается поручение и определяется срок.)

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на последующий вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы сохранить лицо. А сказав «да», он отрезает себе путь к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться больше вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.