Контроль в системе управления

Основные термины

Контроль. Предварительный контроль, текущий, заключительный. Процесс контроля. Стандарты. Показатели результативности. Масштаб допустимых отклонений. Измерение результата. Корректирующие действия. Поведение, ориентированное на контроль. Получение неправильной информации. Стратегическая направленность контроля. Ориентация на результаты. Своевременность контроля. Гибкость контроля. Простота контроля. Экономичность контроля.

Сущность и необходимость контроля в управлении

Необходимость контроля связана с неопределённостью. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководителю. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды может превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто недостижимое. Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Менеджеры не могут детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Определяя успехи и неудачи организации, руководитель получает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Как уже отмечалось ранее, контроль – это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Он должен быть всеобъемлющим и регулярно осуществляться каждым руководителем.

В свою очередь, управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Осуществляется управленческий контроль на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей

Другая направленность контроля – внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, отслеживая явления, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Если рассматривать организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы.

Виды и этапы контроля

Три основных вида контроля по времени проведения – это предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы в трех ключевых областях:

а) человеческие ресурсы;

б) материальные ресурсы;

в) финансы.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план).

Текущий контроль проводится в ходе проведения работ базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. В данном случае это информация о полученных результатах. Отклонения, на которые организация должна реагировать, могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.

На оперативном уровне текущий контроль призван обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.

На стратегическом уровне текущий контроль предполагает анализ квартальных результатов и внесение коррективов.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль на операционном уровне имеет три важные функции:

а) даёт необходимую информацию для планирования аналогичных работ в будущем;

б) служит основанием для определения вознаграждения работников;

в) позволяет оценить эффективность работы организации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменений будущих планов фирмы.

Остановимся более подробно на основных этапах процесса контроля.

Первый этап предполагает установление стандартов во всех видах деятельности, осуществляемых организацией.

Стандарты – это конкретные цели, которые характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности; они точно определяют, что должно быть получено для достижения целей.

На втором этапе при сопоставлении результатов со стандартами определяется, насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения. Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, обмене информацией и оценке результатов. Масштаб допустимых отклонений определяет, в каких пределах отклонение полученных результатов от намеченных стандартов не должно вызывать тревоги. Этот масштаб зависит от размеров фирмы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого при осуществлении и контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На этом этапе важно, чтобы система измерений соответствовала тому виду деятельности, который подвергается контролю. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений также соответствовали контролируемой деятельности.

Передача и распространение информации осуществляется для повышения эффективности системы контроля. Необходимо доводить до сведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в виде, позволяющем принимать необходимые решения и действия.

На этапе оценки информации о результатах менеджер определяет ее соответствие полученной исследуемой проблеме, необходимость ее для принятия решения. Цель этой оценки в том, чтобы принять решение о необходимости и виде корректирующих действий.

Третий этап контроля предполагает следующие действия (рис. 1).

Устранение отклонений:понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Улучшение внутренних переменных, усовершенствование функций и т.д.

Поддержание существующего статуса: если цели достигаются, необходимо про-должать измерять ре-зультаты

Пересмотр стандартов:при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты основываются на планах, а планы – лишь прогноз будущего

Рис. 1. Виды корректирующих действий

Менеджеры сознательно делают контроль наглядным и видимым, чтобы сотрудники знали о нем, старались избежать ошибок. Однако наглядность контроля вызывает ряд негативных побочных явлений, к которым относятся:

– поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные чаще всего делают то, что начальство хочет видеть при проверке: пренебрегают работой в тех областях, где контроль не ведется;

– получение неправильной информации. Зная требования руководителя, работники при выдвижении нового проекта или бюджета могут завысить объём необходимых ресурсов и преуменьшить уровень доходности.

Эффективность контроля

Эффективный контроль должен соответствовать следующим требованиям:

- стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

- ориентация на результаты. Контроль можно считать эффективным, если организация достигает поставленные цели и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем;

- контроль должен соответствовать той деятельности, по отношению, к которой он осуществляется;

- своевременность контроля. Она заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые зависят от временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов;

- гибкость контроля. Контроль должен учитывать новые факторы, влияющие на работу организации;

- простота контроля. Процедура контроля должна быть понятна тем, по отношению к кому он применяется; чем проще мероприятия по осуществлению контроля, тем ниже их стоимость;

- экономичность контроля. Затраты должны быть меньше прибыли от внедрения системы контроля.

Указанные характеристики позволяют руководителям обеспечить достижение целей наиболее эффективным способом.

Вопросы и задания

1. Чем обусловлена необходимость контроля?

2. Чем отличаются формы контроля на высшем, среднем и низовом уровнях управления? Приведите примеры.

3. Опишите взаимосвязь контроля с другими функциями менеджмента.

Тестовые задания

1. Контроль – это:

а) процесс наблюдения за деятельностью работников;

б) процесс обеспечения достижения целей организации;

в) функция управления, направленная на выявление соответствия принятых решений фактическому состоянию.

2. Какой вид контроля позволяет исправить отклонения, пока они не переросли в кризисные?

а) предварительный;

б) заключительный;

в) текущий.

3. К какой функции относятся этапы установления стандартов, сравнения результатов со стандартами, корректировочных действий?

а) планирование;

б) организация;

в) мотивация;

г) контроль.

4. На какие этапы делится процесс контроля?

а) установление стандартов, сопоставление с ними результатов, принятие корректирующих мер;

б) установление норм, контроль за соответствием установленным нормам, выявление причин отклонений;

в) установление стандартов, контроль за соответствием установленным стандартам, корректировка результата.

5. Показатель результативности определяет:

а) что должно быть получено для достижения целей;

б) как цели могут быть достигнуты;

в) кем достигаются поставленные цели.

6. Масштаб допустимых отклонений зависит от:

а) размеров фирмы;

б) структуры фирмы;

в) оба ответа верны;

г) нет правильного ответа.

7. К корректирующим действиям относят:

а) устранение отклонений;

б) пересмотр стандартов;

в) выявление причин отклонений.

8. Предварительный контроль осуществляется:

а) в области человеческих ресурсов;

б) в области материальных ресурсов;

в) в области финансовых ресурсов;

г) все перечисленное выше.

9. Функцией заключительного контроля является:

а) предоставление информации для дальнейшего управленческого цикла;

б) создание основы для мотивации деятельности;

в) оценка эффективности деятельности организации;

г) все вышеперечисленное.

10. Масштаб допустимых отклонений – это:

а) пределы, в которых отклонение результата от стандарта не требует корректировок;

б) количественная характеристика стандарта;

в) все вышеперечисленное.

Ситуация для анализа

«Городская телефонная станция».

В начале 90-х годов XX века в ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности.

В то время Степан Николаев работал в новой для себя должности – одного из руководителей ГТС – и одновременно учился в Школе бизнеса. Его подчиненные, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного более чем в 50-ти зданиях города. Водители и автомеханики обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.

Работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению. Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырем показателям: 1) качество обслуживания; 2) техника безопасности; 3) дисциплина прихода и ухода; 4) экономия издержек. Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.

В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы. Каждая группа изучалась по одной из четырех целей. Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей. В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером. В другой группе работники оценивали свои результаты сами. В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли оценку мастера.

Через три месяца после начала эксперимента в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности. Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте. Это была группа, где оценка шла с двух сторон – от себя и от мастера. Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первое место группе.

Степан Николаев сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы. Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он ее, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации. Это то же самое, что известить свои войска о победе».

Ответьте на вопросы:

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

2. Как Вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

3. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.

4. Аргументированно объясните, почему группа «самооценки» проиграла.

5. Что можно использовать как количественное выражение каждого из четырех показателей, установленных для групп?

Какие еще цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции

Практические задания

1.Приведите пример систем контроля, используемой отечественными предприятиями на основе публикаций в печати. Оцените их эффективность.

2.К какому виду контроля относится анализ финансовых показателей? Как используется информация, полученная в результате этого анализа? Поясните на примере.

3.Приведите примеры методов контроля, используемых в рассмотренных Вами конкретных ситуациях.